浅谈基层内控工作如何取得实效

马焱 马春林 王明建 权磊 青岛双瑞海洋环境工程股份有限公司

内控体系建设是一项系统工程，做好这一系统工程需要采用系统的方法来推进。本文以SR公司为例，阐述该公司在进行内控管理工作中，结合实际情况，将内控管理、业务流程、信息化系统和公司业务紧密结合，促进内控管理有效实施，并取得良好效果。

一、领导带头，全员参与

内控体系建设涉及面广、系统性强，涉及各个部门、各个岗位和每一位工作人员，公司上下必须形成齐抓共管的工作格局。

公司领导对内控建设工作的重视程度直接影响内控管理的成效。SR公司领导带头落实内控建设的相关责任，积极承担风险防范第一责任人的职责，在整个内控体系建设中全程参与、全力推动、全面保障，带动其他班子成员和各部门自觉履行风险防范的分工职责。监督部门对内控机制运行过程进行监督、考核和评价，各相关部门积极参与配合，制定相关工作制度，梳理工作流程，落实具体内控工作任务，共同发挥内控机制的作用。

二、梳理制度，规范流程

制度和流程是构建内控管理体系的基础，只有制度得以规范执行，才能逐步把内控机制建设引向深入。

首先，为了促进制度的有效执行，SR公司将各项管理制度和审批流程进行了全面梳理，把OA系统中各类业务流程与对应的管理制度有机结合，在流程中融入制度的具体要求，建立起一系列既有实用性内容，又有程序性要求的工作流程，做到“流程有依据、制度有落实”，使所有的工作行为都有法可依、有章可循。如业务招待费申请流程中对于八项规定的重点要求进行提示，在操作界面上注明用餐标准、陪同人数、哪些餐品不能点等信息，能有效避免违规行为；在流程中增加审批金额范围和审批层级等权限注释信息等，便于业务执行部门根据金额或事项判断审批层级。

其次，为了避免审批环节遗漏，规范内控审批与传递，SR公司按照岗位、环节之间相互关联制约的原则，对每一项权力事项的分布、结构、重点及运行规律进行分析，按照工作运转程序将OA系统中的流程按照实际业务发生的先后顺序整合在一起，使相关联的流程审批环环相扣，串联成一条程序链。比如员工出差审批流程与出差费用报销流程的整合，招标申请和评标报告以及采购、外包申请与合同评审流程的整合等。

三、转变职能，提升服务

传统的事后检查工作方法单一，不能对内部控制进行全方位、全过程的跟踪监督，无法及时发现业务执行过程中各个环节存在的问题，从而无法把风险降到最低。

SR公司在内控检查中发现，有些问题的发生不是员工有意而为之，而是由于对制度流程不熟悉或缺乏相关业务专业知识，尤其是新入职员工，由于工作经验不足或不了解公司制度和流程，导致工作效率低下，并发生执行不规范的问题。因此，公司内控管理部门调整了工作思路，在工作中融入服务理念，将工作重心前移，由过去的事后监督检查转变为事前指导培训，帮助各业务部门梳理工作中的风险点，指导其建立制度，规范业务流程，并组织开展一系列的学习、培训，让业务部门先了解“做什么、如何做”，执行一段时间后再检查其是否按照要求做。通过这种事后监督检查与事前事中指导相结合的方式，实施全过程跟踪，实现“同步”控制和突出“环节”控制，提升了降低风险的效果。

职能的转变给内控管理人员带来不小的压力，公司的内控人员既不是专业审计也不是专业财会人员，不精通审计和财会知识，这给内控管理工作的提升带来一定难度。内控管理人员利用监审和财务工作合署办公的契机，不断了解财务、审计相关知识，重点关注财务工作中的关键控制点，以财务业务为思维发散起点，逆向追溯业务流程，深入了解业务实质，跳出流程看业务，解读基层业务类型和工作方式，持续提升公司内控管理工作；在提升服务的同时，内控管理人员贯彻“严格要求、规范管理、合理监控、审计同责”的工作方针，不断提高自身职业素养，更好地提升内控服务质量。

四、信息控制，科技支撑

运用信息技术加强内部控制，以信息化为平台，做到全流程跟踪，全员化覆盖，实现由权力防腐向制度防腐转变，由外部监督向内部控制转变，由人工操作向科技监控转变。

SR公司建立了ERP、SRM、PLM、OA、CRM等多套与经营管理相适应的信息化系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合。用信息化流程来固化业务处理，在系统流程设置中充分考虑内控要求和权限设置，能实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。如从SRM中的采购询价评标流程到ERP中的订单、检验、入库、报销一条龙流程，权限设置相分离，采购订单由不同部门完成两级审核，同时采购订单差异监控功能，可监控采购合同金额与发票报销金额是否一致，有效避免采购内控风险。生产订单可直接查看每个订单的投入产出情况，监控物料使用和损耗情况是否合理。在SRM系统中建立采购业务过程控制，采购、生产等过程中发现的问题能够及时反馈到供应商评价体系；供应商的准入过程控制，通过运用系统固化的评价标准，最终确定供应商的准入资格；通过检验及时率等考核指标，能提高检验工作的质量和效率；通过SRM系统的自动控制，有效减少了人为因素对供应商管理过程的干扰，降低了舞弊风险。CRM中安装调试外包申请与报销一一对应，可避免手工台账的错误和舞弊；差旅费报销在CRM中实现，补助金额等由系统自动计算，最终审核后传输至SAP实现自动记账，避免人为计算错误或记账错误。

在不同信息化系统运行的同时，各种信息化系统信息可以互联互通，并通过BI系统进行整合，形成多渠道、多口径、全方位数据管理，各类信息传递速度快速提高，管理清晰透明，为内控实施提供良好管理平台。

五、内控与财务、业务相结合

切实发挥财务信息的预警作用，有利于确保各项制度的有效执行，防范和控制公司所面临的各种风险，使企业得到安全、稳健的管理。有机结合财务分析和内控管理是完善企业内部控制机制的有效方法之一。

SR公司设置监审岗与财务部合署办公，不但能充分发挥财务部门“第二道监控防线”的作用，强化以财务部门为核心的内控管理模式，通过财务信息的引导和提示作用，及时发现公司经济运行和财务运作中潜在的风险，将可能萌发的风险化解；而且也弥补了监审人员财务专业知识的不足，能有效解决内控审计人员结构单一导致审计局限性的问题。内控管理人员通过对原始数据、凭证、票据等进行日常性、规范化检查稽核，及时发现管理流程中的不足和风险，并进一步开展专项检查，提出改进措施，促进内控建设趋于完善。

六、总结

高速发展的企业，必须以良好的内控管理为后盾，内外兼修，才可能保持企业持久健康的高速发展。近几年SR公司快速发展，也更加重视内控管理体系的建设，防范业务发展过程中的风险。下一步公司将继续完善内控制度和流程，深入贯彻实施内部控制体系，自我完善、持续改进，不断提升管理水平，保证内控管理工作机制得以长效运行，为高质量发展提供强有力的支撑。