财务体系如何在企业危机管理中发挥更大作用

杨小舟/中国财政科学研究院研究员，金融街、京北方等公司独立董事

一、新冠疫情对企业运营的影响

（一）宏观（总体）视角下的影响

从宏观（总体）角度看，新冠疫情对中国经济的影响或许是阶段性、暂时性或结构性的。

例如，本次疫情与春节重合，对旅游、餐饮、娱乐等服务业造成了严重影响；同时，延长假期和推迟复工，对工业生产、建筑业和其他行业也会产生一些冲击。但是，网络零售企业、远程办公或在线教育企业的业务却较上年同期有大幅增长。

根据中国央行判断，疫情可能会对一季度的经济活动造成扰动，但是在疫情得到控制之后，经济会较快地回到潜在产出的附近。对比2003 年“非典”时期扰动的是当年二季度的经济增长，三季度经济迅速出现了反弹。所以，央行认为，疫情缓解以后，中国经济将会迅速企稳，并且前期推迟的消费和投资会有释放，中国的经济会出现补偿性的恢复。

（二）微观（个体）视角下的影响

从微观（个体）角度看，疫情给不少企业（特别是小微企业）带来重创，甚至是毁灭性的打击。

早在2020 年1 月30 日，今日头条上就推送了一篇文章，标题是“我的公司只能再撑两个月”，文中说：“算了一下，工厂年前发了年终奖后，账上的钱只够基本支出了。以往一季度亏，二季度赚回打个平手的可能性没有了。只期盼国家有能力在2 月完全控制住疫情吧。”笔者的一位朋友，在中小企业协会工作，对国内中小企业的情况比较熟悉。他在转发该文时加了一条评论：“还两个月，有的公司下个月的工资都发不出来了。”

清华与北大的学者也做过一项联合调查，结果显示：在995 家样本企业中，29.58%的企业估计疫情导致2020 年营业收入下降幅度超过50%，28.47%的企业预计营业收入下降20%-50%；34%的企业现金流只能维持1 个月，33.1%的企业可以维持2 个月，17.91%的企业可以维持3 个月。

所以，2 月8 日，国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制印发《关于切实加强疫情科学防控有序做好企业复工复产工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各地区各部门和有关企业要以高度的责任感和使命感，按照科学、合理、适度、管用的原则制定针对性措施，并作出八条规定要求，切实加强疫情科学防控、有序做好企业复工复产工作。

二、财务如何帮助企业应对危机

企业要平安地渡过这场危机，就必须保证现金流不断。而保持公司的现金流有效运转，是公司财务体系（部门）的主要职责之一。所以，企业的CFO（或总会计师）应在公司董事会和CEO 的领导下，从内外两方面积极开展应对危机的组织和协调工作。

（一）利用好外部的政策

疫情关头，财政部、国税总局、央行、银监会、人保部，以及各级地方政府都出台了一系列的优惠和扶持政策，以帮助企业（特别是中小企业）渡过难关。企业财务体系各层级的财务主管们，应该在公司CFO（或总会计师）的领导下，积极地行动起来。及时、完整、准确地理解和掌握政府相关经济管理部门出台的各种优惠和扶持政策，并和具体部门或机构做好沟通，充分利用好政策，为本企业渡过难关作出贡献。

第一，企业的税务主管需要及时掌握减税降费政策，向直接领导或CFO 提出具体的行动方案。2月初，为进一步做好新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作，根据国务院常务会议决定，财政部、国家税务总局联合发布了一系列公告，推出减税降费政策“组合拳”，助力打赢疫情防控阻击战。例如，对疫情防控重点保障物资生产企业为扩大产能新购置的相关设备，允许一次性计入当期成本费用在企业所得税税前扣除；疫情防控重点保障物资生产企业可以按月向主管税务机关申请全额退还增值税增量留抵税额（指与2019 年12 月底相比新增加的期末留抵税额）；对纳税人运输疫情防控重点保障物资取得的收入，免征增值税；受疫情影响较大的困难行业企业2020 年度发生的亏损，最长结转年限由5 年延长至8 年；对纳税人提供公共交通运输服务、生活服务，以及为居民提供必需生活物资快递收派服务取得的收入，免征增值税。

第二，企业的融资主管需要及时地了解央行和银监会的相关政策，并与开户银行以及其他金融中介（如信托、保险、证券、基金等）及时联系，维护并积极开拓融资渠道，做好疫情期间的融资工作。2020 年2 月7 日，五部委（财政部、发展改革委、工业和信息化部、人民银行、审计署）联合发布《关于打赢疫情防控阻击战 强化疫情防控重点保障企业资金支持的紧急通知》（财金〔2020〕5 号），通知称，为强化疫情防控重点保障企业资金支持，在人民银行专项再贷款支持金融机构提供优惠利率信贷支持的基础上，中央财政按企业实际获得贷款利率的50%进行贴息，贴息期限不超过1 年。再如，2020 年1 月1 日，央行宣布了下调存款准备金率0.5个百分点，释放8000 亿长期资金。2 月20 日，中国人民银行授权全国银行间同业拆借中心公布，贷款市场报价利率（LPR）为：1 年期LPR 为4.05%，5 年期以上LPR 为4.75%。以上LPR 在下一次发布LPR 之前有效。而上次1 年期LPR 为4.15%，5年期以上LPR 为4.80%。LPR 下降，加上疫情期间的财政贴息，某些符合财政贴息条件企业在疫情期间的向银行贷款融资，成本只有2%多。

第三，企业的会计主管应提醒并协助公司人力资源部门的相关主管，共同研究和分析疫情期间政府出台的社保缴费的免减缓政策。2020 年2 月20日，人社部副部长游钧表示，人社部会同财政部、税务总局研究制定了《关于阶段性减免企业社会保险费的通知》，明确了免、减、缓三项措施。据初步估计，此次推出的阶段性减免企业三项社会保险单位的缴费，预计减免规模将超5000 亿元，比去年较大幅度降低社保费率综合方案的力度还要大。

第四，集团各地子公司的财务主管们需要及时了解各级地方政府相继出台的一系列优惠和扶持政策，利用好这些政策。各级地方政府会根据中央相关经济管理部门的政策出台而对地方政策做出相应的修订，也相继出台了一系列的优惠和扶持政策。例如，北京市分别于2 月3 日与2 月5 日出台19项和16项优惠政策，内容提及要加大金融支持力度，加快和扩大LPR 定价基准的运用，推动2020 年全市普惠型小微企业贷款综合融资成本较2019 年再下降0.5 个百分点；对受疫情影响较大的中小微企业停征特种设备检查费、污水处理费、占道费等。再比如，上海市为帮助应对疫情，实施失业保险稳岗返还政策、推迟调整社保缴费基数、延长社会保险缴费期与实施培训费补贴政策。上海市职工社保缴费年度的起止日期调整推迟3 个月；对不裁员、少裁员符合条件的用人单位返还单位及其职工上年度实际缴纳失业保险费总额的50%。

（二）做好内部应对危机的组织和协调工作

首先，企业要保持现金流不断，最重要的是要保持业务的连续性。财务主管（如预算主管、会计主管等），应和销售主管一起，与主要或重要客户积极沟通，将到期或即将到期的应收账款及时收回。也可以根据公司现金流的压力情况，给予有实力的客户增加一些现金折扣，激励客户提前付款。

其次，财务主管（如预算主管、会计主管等），应和销售主管、生产主管一同与重要客户商讨供货时间的适当调整。生产部门、工程技术部门再根据客户要求的产品或服务交付时间先后，分清轻重缓急，明确开工复工的时间表。

第三，要根据销售、生产安排，以及企业总体现金流情况，与采购主管（经理、总监等）等商讨存货、固定资产的购置计划的调整。

第四，绝大多数企业既是下游厂商、最终消费者的产品或服务提供商，又是上游厂商（供应商）的客户。这些企业也可以与供应商进行商谈，将应付款向后推延一些时间，或早一点取得供应商应给予的销售返点等。例如，疫情期间汽车供应商捷豹路虎为了支持其零售供应商网络，就提前向汽车经销商支付了销售返利，帮助经销商更好地渡过危机。

第五，财务主管与行政管理部门、资产管理等部门的主管一起与设备、厂房租赁商等进行租金减免商谈。

总之，财务主管们应在CFO（或总会计师）的领导下，与其他部门的业务主管、行政主管等共同商讨对公司现金流有重大影响的生产和经营计划的调整和安排，及时评估各种应对举措的财务后果，为业务部门、公司领导的各种决策提供依据。

三、财务如何促进企业战略转型和能力升级

春天已经到来，疫情总会过去。本次新冠肺炎的疫情危机将在一定程度上（甚至在本质上）改变国人在生活消费、工作、社交活动上的理念和行为。企业必须洞察客户、供应商、员工、股东、合作伙伴等利益相关者理念、期望值和行为变化，审时度势、及时调整和优化战略，以便更好地实现企业的中长期目标、愿景和使命。财务体系也需要在助力企业应对危机的同时，及时抓住危机中的“机”，并进一步促进企业的战略转型和能力升级。

（一）业务弹性与战略预算管理

许多企业都有业务连续性计划，但往往缺乏对业务弹性的考虑。许多企业产品类型单一，产品创新能力、市场适应性能力弱。市场的需求稍有变化，产品的竞争力即锐减；而有些企业则是学习型组织，产品创新能力、市场适应能力强。例如，虽然由于补贴滑坡等因素，比亚迪公司2020 年1 月的新能源汽车销量同比下降75.12%，但其燃油汽车的销售却同比增长18.28%，“东方不亮西方亮”。2020 年1 月24 日为保障武汉市民的基础出行，比亚迪和滴滴合资公司亚滴出行合作，承担了武汉全市40%的运力。2020 年2 月初比亚迪公司又紧急协调资源，迅速组织口罩和消毒液的生产。

企业价值=已有业务价值+创新价值（拓展新业务），或者，企业价值=现有资产价值+期权价值。财务主管可以根据公司的业务发展战略，及时地编制战略预算。或者，通过对公司战略和业务的分析，通过公司战略预算管理水平的提升来促进公司业务弹性的增加。

（二）危机管理与弹性预算

疫情期间绝大部分企业的生产和运营都受到很不利的影响，需要大大削减预算；有些企业甚至熬不过这次危机；还有一些企业则抓住了危机中的机会。例如，疫情期间盒马鲜生的网上订单数量相较去年同期激增220%，公司知名度大增，品牌价值得到巨大提升。再如，受疫情影响很多单位只能选择线上办公，使得阿里巴巴旗下的线上办公软件“钉钉”下载量猛涨，甚至超过微信跃居苹果应用商城的排行榜榜首。所以，对于受行业变化、市场变化影响较大的企业来说，应该尽早进行弹性预算的编制与管理，确定最好、最可能、最差情景下的预算目标和运营计划，以提高预算管理的效率与效果。

国内绝大部分企业的预算编制，还是采用定期和固定金额的方式；一些企业采取了滚动预算的编制方式；同时采用滚动预算和弹性预算管理的企业则少之又少。在这个VUCA 的时代，笔者认为，企业应该以“滚动+弹性”的方式编制预算，并实施动态（甚至是实时）的预算管理。

（三）价值链管理和价值链成本管理、质量成本管理

如前所述，本次危机之后，我国的政治、经济、社会、技术、企业运营方式、产业生态等方面都会发生程度不同的变化。企业需要针对这些变化，作出战略上的调整和管理能力上的升级。例如，企业的营销与市场部门需要围绕品牌、渠道、产品、售后服务要求等进行改变，提升营销和销售能力；企业的研发、采购、生产、质量控制、仓储、配送等核心环节，也需要抓住数字化转型机遇，提高整体价值链运行的效果。财务部门可以通过价值链或流程分析，结合企业的流程重组、优化或再造，加强价值链成本管理，以促进企业核心竞争力的提升。

（四）网络协同、AI 与智能财务

本次危机中也让人们进一步认识到AI 的快速发展，以及AI 在企业运营中的重要性。例如，武汉市第九医院为新型冠状病毒感染肺炎定点医院，医院内只接受重症和危重症的病人，不允许病患及医生以外的人员进入，配送快递的风险也很大。而京东采用“无人车”配送的“无接触”方式可以避免双方感染的风险，无人快递车可以承担医院50%-70%的订单配送量。另外，京东的无人机也在疫情期间投入使用，既为抗击疫情做出了贡献，又有利于公司业务发展和品牌价值提升。

不仅是京东，阿里巴巴、苏宁易购等网络零售企业，其在仓储、分拣、配送、售后服务等全供应链上的智能化程度都很高。不仅是网络零售企业，家电制造企业，如格力、美的、海尔、三一重工企业的智能制造水平也在不断提升，无人工厂、透明工厂也逐渐增多。国内一些著名的互联网企业，前些年就提出要“ALL IN AI”。比如，2017 年7月5 日，百度开发者大会，百度提出：All in AI；2017 年11 月8 日，腾讯全球合作伙伴大会，腾讯提出：AI in All；2019 年3 月19 日，小米披露2018 年年报，小米提出：All in AIoT……

企业的CFO 和财务主管们，也必须与时俱进，通过构建和优化本企业智能财务系统，为管理者决策提供更及时、更高质量的信息支持，助力管理者作出更优决策。