集团母子公司财务管理的若干问题分析

刘军 大连长丰实业总公司

随着市场经济的快速发展以及改革的不断深化，市场当中所潜藏的各类竞争变得日趋激烈，于集团而言，其要想实现更为快速和长久的发展，就必须提高自身的管理水平。本文以“集团母子公司财务管理的若干问题”为研究对象，探讨了母子公司财务管理控制的主要原则，提出了具体的、有效的措施，望能够为提高外界抵御风险能力和财务管理水平，提供一定的借鉴和启示。

一、集团母子公司财务管理存在的问题分析

概括地说，目前集团母子公司财务管理存在的问题，集中表现在这样几个方面：

（一）母子公司财务管理权限划分不当

集团母子公司之间财务管理权限划分不清晰，具体体现为：

1.过度集权化的管理

其主要是指母公司将权力集中于自身，对子公司的财务活动进行严格的控制，促使其丧失了财务活动的自由以及对财务安排的灵活性，无形中打击和影响到子公司发展的积极性。这种问题主要体现在：

首先，母公司对子公司的定位不够准确，常常将其当作一般的分公司来进行对待，直接管理其内部财务；

其次，集团母子公司之间的行政隶属关系并没有产生根本性的改变，子公司的董事会、监事会、股东大会等形同虚设；

最后，母公司对子公司内部的人事、财务等工作随意干涉。

2.过度的分权管理

如果母公司对子公司开启放纵式的财务管理，那么母公司和子公司之间所谓的财务关系，其实名存实亡。日常管理过程中，如果子公司一味地追求自身利益的最大化实现，而不考虑整个集团所带来的负面影响，那么就有可能造成集团财务管理松散混乱、效率低下。

（二）母子公司资金管理较为混乱

就现实情况而言，多数集团属于跨国性企业，组织结构较为层级化，而财务管理侧重于如何统筹集团的资金，确保其实现利益最大化。但是母子公司之间常常会因为缺乏有力且完备的资金管理体系，导致资金缺乏安排陷入松散的局面，当母公司不能很好地理解和把握子公司的运营情况时，就会衍生出很多新的问题：

首先，母公司不能充分掌握子公司的资金质量及流向，进而导致其真实的财务情况不能受到合理的监督与审核；

其次，集团子公司彼此间的业务往来多是通过外部银行来实现的，如此就会导致资金出现体外循环，增加结算费用；

再次，各个子公司之间的融资活动常常独立进行、分别运作，也因为融资成本较高，故有时会出现融资资金闲置、资源浪费的情况；

最后，集团内部的资金配置效率不够理想。一些集团为了实现多元化经营，习惯性扩散投资范围，导致各个子公司之间的资金使用计划存在很大差异，甚至于集团同时存在诸多低收益的存款和高成本的贷款业务。

（三）母公司财务监管力度十分不到位

受利益或者其他因素影响，不少集团的子公司在财务核算方面出现问题，以至于集团整体的财务管理出现混乱。比如子公司财务人员只听从子公司领导的意见，核算和监管常常出现钻空子的情况；再比如子公司的权利过大以至于融资规模和资产处置缺乏有效的约束，最终导致集团资源的大规模浪费以及工作效率的低下；监督管理体系不够完善，没有形成完善的监督管理渠道，导致集团因为错综复杂的关系难以发挥监督管理的效力。

（四）全面预算体系不健全，财务信息失真

当前，我国集团财务预算体系建设相对还不够全面，以至于财务信息可信度不足，主要表现在：

首先，财务考核的指标不够健全，导致全面预算管理的实现存在很大的难度；

其次，集团预算编制缺乏科学依据，导致预算形同虚设，经常出现年末超支的情况；

再次，母公司和子公司之间的财务信息无法直接共享，间接导致财务管理出现“信息孤岛”；

最后，子公司出于自身利益诉求，常常出现虚报财务信息的情况，导致集团财务信息核算失真。

二、加强集团母子公司财务管理的应对之策

为进一步加强集团母子公司财务管理，要从这样几个角度进行把握：

（一）以战略财务为目标，确立混合型的财务管理模式

所谓混合型财务管理模式，本质上是集权和分权于一体的综合性管理体制。集权一般多指母公司拥有多数权利，能够直接管控子公司的相关财务；分权则是指各个子公司能够秉承自身所持有的财务决策、管理和经营权具有一定的决定权，母公司仅仅是参与重大项目的决策与审批。这样一种财务管理模式，很大程度上凝结了集权和分权的双重优势，既可以有效控制集团未来生存和发展的重大项目（如预算管理制定、投资融资规划、企业绩效考核和项目审批等），也允许子公司根据自身的实际经营情况和发展诉求采取合理有效的运营手段，并最终基于其运营的效果生成一定的奖励。

为进一步调动子公司的积极性，赋予其可以自行选择薪酬和奖励的权限，集团有必要根据自身发展的实际情况考虑究竟采取集权还是分权，分权与集权的融合很大程度上可以帮助集团充分调动子公司的积极性，在帮助子公司实现效益最大化的同时，更提高其整体利益获得最佳效果。

（二）以现金管理为核心，实现集团的价值管理

如今，多数企业追求“利润至上”的基本原则，财务管理和资金管理日渐趋向高度集中的集团化管理模式，以现金管理为核心的集团价值管理开始成为一种潜在性趋势。而在具体实施的过程中，集团内部要不断减少资金账户的开户数量，建立集团层面的“资金池”，让子公司的资金统筹安排到资金池当中，提高集团资金的流动性和利用率，在降低资金账户管理成本的同时，更间接提升集团资金筹划、决策的能力，不断增加集团在金融机构的授信额度，提高对外融资的能力。

（三）以预算管理为基础，合理配置财务资源

集团内部实施预算管理，可以进一步提高集团的财务管理水平，优化资源配置，让母子公司之间的权责得以更为清晰地划分，战略目标能够更明确地实现。预算管理要紧密联系集团效益预算和现金流量预算，要在不断拓展预算范围的基础上，提高预算管理的精度、密度，加大预算实施考核的力度，确保其真正发挥刚性的约束作用和约束力。