基于业财融合的管理会计应用

在新的社会经济环境下，企业面临着经营发展的多重压力，行业竞争愈发激烈，经济结构的逐渐转型也对企业内部的管理会计工作提出了更高的要求。这种现状就要求企业根据自身的实际情况将自身的业务经营与财务管理紧密联系，完成管理会计工作的转型与发展。使得业务与财务目标统一、时间同步、互相协同，形成符合现代社会经济发展的全新管理会计框架。

一、管理会计概述

现代会计由财务会计与管理会计两大分支构成，两者相辅相成，共同促进企业的经营发展。管理会计是企业管理流程中的一个重要组成部分，也是一个通过信息提供、参与规划决策、实施控制评价以提升组织价值创造能力的会计系统。管理会计是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者做出各种专门决策的一个会计分支。

管理会计主要包括两个内容：参与和支持企业的战略管理以及平衡企业的经营管理。从战略管理层面而言，管理会计主要是为了制定战略，对企业进行识别管理和分析，并评估企业组织的业绩计量系统给出合理的备选决策方案；从经营管理层面而言，管理会计则能帮助企业制定分权组织并执行为了实现企业的战略目标而制订的经营计划。管理会计以特有工具、方法、体系作用于“战略管理”和“经营管理”两条主线，彰显了其独特的管理功能和价值。管理会计功能的发挥，既体现了工具性又强调了制度性。现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来。

管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供决策有用信息，并实现企业的战略目标，其实质上便是提升组织的价值创造能力。值得注意的是，管理会计是一种管理思想，并没有一个固定的模式，需要因时因地因人而开展。在处于转型化的社会主义市场经济中，企业只有准确分析和把握自身的价值创造模式，并推动财务与业务的有机融合，才能更好地实现提升组织的价值创造能力的管理会计目标。

二、业财融合概述

所谓的业财融合是指新时代的财务人员对企业的业务不再只是简单的事后核算，而是将业务经营和财务管理进行融合，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转变，全程参与业务的发展。在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。在这个大数据、云计算的时代背景下，企业采用业财融合的模式能够使得企业总体的经营运行更加灵活有效，也使得企业内部的管理会计工作更加便捷，从而使其内部管理水平取得明显提高。

“业务”与“财务”关系密切，其实质上相当于一个硬币的正反两面，经商必须理财，理财为了经商。企业财务管理是企业经营的基础，为企业后勤提供了保障，它时刻监督着业务管理工作。业务管理直接推动着企业的业务经营，决定着财务管理工作的存在价值。两者融合为企业提供了一个市场经济的良性循环体系。在“公司等式”中，由CEO主导的业务经营体系的客户满意等于由CFO主导的财务管理体系的股东满意，这体现了CEO与CFO间基于工作分工的“伙伴关系”，而业财融合原则也突出了这种“伙伴关系”。

业财融合并不是一个全新的概念，因此在当下重提业财融合实际上是为了满足当下经济发展的需要。组织规模的扩大带来了专业分工及职责的固化，科学组织强化专业的专属性和规制要求也使得财务会计“行话”盛行，自言自语，变得难以交流沟通，部门利益导向使得业财目标不一致并难以协同，以上问题的存在使我们不得不重新考虑业务与财务的融合问题。

三、管理会计在应用中存在的问题

（一）全面预算编制缺乏客观性

全面预算是指企业以发展战略为导向，通过对其内外部环境的分析，在对未来经营环境预测的基础上，配置相应的资源，并逐层分解下达给企业各组织单位，对企业未来的一段时期生产经营与财务活动进行计划安排。全面预算的编制可以使企业各职能部门之间相互配合，协调行动，从而保证了企业整体目标得以实现。

对于企业而言，财务管理是企业管理工作的重心，而财务管理的重中之重又是全面预算管理，因此全面预算管理水平的高低将影响着企业的整体经营与财务状况，备受管理者的重视。全面预算工作涉及到企业多部门之间的沟通协作，具有较强的系统性与全局性，这就要求企业的财务人员具备较高的职业素养与专业知识储备。但在实际的业务操作中，以预算为控制手段时，就可能发生许多行为冲突，一些部门和人员为实现自身的利益需求会在全面预算的编制中利用某些手段对预算进行干预，使得企业预算与实际相脱离，预算缺乏客观性，这就对企业正常高效的生产运营活动造成巨大影响，不利于企业总体目标的实现。

（二）事后控制的成本控制工作

成本控制是指企业预先制定一段时期内的成本管理目标，再对企业生产经营中产生的各项耗费进行计算、调节、监督，并对影响成本的因素与条件进行调节，以求降低成本，保证成本管理目标的实现。成本控制工作的有效进行，可以使企业的经营管理环境得以改善，优化经营机制，提高经营效率，实现其可持续健康生存与发展。

开展成本控制工作的目的就是为了防止资源浪费，使成本尽可能保持在最低水平。目前，虽然大部分企业对成本控制工作愈发重视，但由于一些客观因素并不能使成本控制的功能充分发挥。“秋后算账”的事后管理现象还普遍存在，这种方式极大影响了成本管理工作的效果，使成本管理有名无实。出现这种问题极大可能是相关财务人员对现阶段企业生产经营活动不甚了解，缺乏沟通，抑或是缺乏相关的行业知识所造成的。

（三）业绩评价指标不全面

业绩评价是企业管理控制系统的一个重要组成部分，是对个人、组织是否达到他们既定目标的评价。管理人员用业绩评价的相关信息去激励员工，衡量经营状况，并对其所反映出的问题及时做出反应和调整。业绩评价使企业组织中的每个人了解目标，明确为实现目标所要付出的努力。

在企业中，采用什么样的方式、指标进行业绩评价工作对企业及员工而言都很重要。成功的管理人员所采用的业绩评价指标能够激励员工采取有利于满足个人与组织共同利益的行动，因此业绩评价指标的选择对管理层决策有重大影响。目前我国一些企业在开展业绩评价工作时，所采取的业绩评价指标存在过于单一的问题，缺乏对业务活动评价的多方位考量，因此使其准确性大打折扣。也有很多企业进行业绩评价时过分依赖于财务数据，财务部门只从自己获取的数据信息出发，从而导致评价体系脱离现实，不能如实反映各个部门的情况，使得业绩评价的激励效果不能得到充分体现。

四、业财融合背景下管理会计的应用

（一）全面预算管理

全面预算必须强调业财融合，否则全面预算管理将沦为“为管理而管理”，而非“为业务而管理”的管理标签。将业务预算进行分解，根据产品交付编制收入预算，根据收付款编制现金流预算，根据成本费用编制利润预算。企业应该基于组织架构、项目架构、业务类型建立业务财务一体化的信息系统，由业务端根据实际业务状态输入信息，财务端录入并审核业务端的信息，再由输出端进行信息的集成和加工。这就要求各部门之间形成密切的联系与沟通，实现信息之间的无缝传递。公司的财务部门应该充分理解数据中所蕴含的信息及其意义，尽量提高部门管理决策的客观与准确性，为企业管理层提供有效信息。相关财务人员应该与时俱进，不断更新自己的知识，多渠道获取相关资讯，多角度全方面考虑问题，树立业务财务相融合的观念，从而使各部门的预算与实际相符。

（二）成本控制管理

在成本控制中，我们反对“秋后算账”的事后控制，更加提倡预先控制和过程控制，当然这需要各个组织部门间的分工合作，尤其是业务部门与财务部门的信息共享。在成本发生之前或在发生过程中要充分研究和考虑为什么要发生这项成本，是否有必要发生，应该发生多少，应该由谁发生，应该在何处发生，在部门之间商量确定之后再对后续发生的业务进行监督、控制、计量与分析。成本管理的“业财融合”不仅仅是成本核算部门与生产部门人员的职责，它的成功需要企业其他部门员工的积极配合。企业可以加大宣传力度，定期组织相关的培训会或者讲座以增进企业人员对于相关知识的了解。企业还可通过实现建立成本价格数据库、实施目标成本、参与采购价格谈判、强化项目成本管控的一系列流程来加强成本控制管理。

（三）业绩评价管理

企业在进行业绩评价时，除了采用传统的财务指标以外，也可以根据自身的实际情况和具体要求增加其他的非财务业绩评价指标和战略业绩评价指标。当然，这些指标必须能够与业绩形成因果关系，并且这些指标是可量化，易获取的。企业应该建立一套综合性的业绩评价体系实现财务业绩与非财务业绩的统一，业绩评价与激励制度的统一，以便更好服务于战略目标的实现。

五、结语

综上所述，随着新经济时代的到来，业财融合的观念在企业管理会计中发挥着越来越重要的作用，传统管理会计的局限性也愈发显著。企业为实现其自身的长远发展，提高管理工作效率和水平，也需要顺应时代发展与时俱进，革新管理会计工作，使业务活动与财务管理环环相扣，协调统一，实现提升组织价值创造能力的目标。