宜家家居价值链导向下低成本战略研究

□文/张 蕙

（中南林业科技大学 湖南·长沙）

［提要］ 宜家家居作为全球最大的家居零售企业，一直将低成本战略放在其企业战略管理的重要位置。在不少行业竞争激烈、利润率下降的经济形势下，宜家却一直保持着良好的发展态势。本文运用价值链分析方法，研究宜家家居是如何通过价值链实行低成本战略，为我国家居零售企业的经营获利提供一定的指导。

宜家家居于1943年由英格瓦·坎普拉德在瑞典创立。起初它只是一家销售小型家居物件和廉价家具的公司，经过近80年的发展，如今已经成为全球规模和影响力最大的集制造和零售为一体的家居行业巨头，门店已遍布全球多个地区。截至2020年1月，宜家家居在中国内地设立的门店已有33家。宜家家居致力于为大众提供种类丰富、价格实惠且可持续的产品，严格控制成本，实行低成本战略，已经成为宜家企业理念的实现和企业持续发展的重要战略。

一、宜家家居价值链导向下的低成本战略研究

宜家的低成本战略始终贯穿于价值链链条中，为其带来了巨大的竞争优势。

（一）宜家家居内部价值链拆解

1、设计环节。宜家家居产品的设计理念就是低成本、高质量。宜家近万种的产品都是其设计部门——IOS自主设计开发的。与其他设计师的设计流程不同，宜家的设计师在产品开发时考虑的首要因素是消费者针对产品所愿意花费的金额。采取先定价后设计的流程，确保产品价格能被大众接受，再在此价格内进行产品的功能、外观设计，在有限的成本内选择最为合适的原材料提升产品的品质。此外，宜家家居还从采用模块化设计，其产品往往是可拆分且符合标准化的。各模块具有一定程度的流通性，可以在不同类型的家具中实现拼装组合，使得模块可以得到普遍且有效的使用，大幅度提高规模化产量，降低设计成本。

2、采购环节。宜家实行的是全球化的采购模式，在全球拥有多个分销中心。如今在中国的采购量大概占据20%，其次是波兰和意大利。由于宜家针对所需采购的产品有统一的质量规范要求，因而宜家会考虑采购地的物价和人力资源成本，来调整自己的采购地，优先选择成本更为低廉的地区。订单规模的庞大和持续稳定性对采购方具有巨大的吸引力，各方通过竞争不断提高自己产品的质量，使得宜家能够在有限的成本内获得更加低价优质的产品。

3、物流环节。由于单次的运载量是有限的，而一个完整的家具笨重且占据空间。例如餐桌底部的空间在运输过程中无法额外放置中大型家具，造成大量空间浪费。为确保家具运输过程中不产生损伤，通常还需要置留出更多的空间防止来磕碰和刮擦。因此，家具业的运输成本往往高昂且低效。宜家从1956年开始实行平板化包装。将家具拆分打包，有限的空间得到释放，运载力得到有效的发挥，同时还减少了商品的损坏率，运输成本和仓储成本得到了成倍的降低。在产品的设计过程中，也会针对一些组装的细节进行改动，使得产品更易于实行扁平化包装。其次，宜家往往选址在郊区，更为通畅的交通条件和低廉的建造成本，为运输和仓储节省了大量成本。

4、销售环节。宜家的销售环节上，也充分体现了低成本战略原则。首先从销售模式上看，宜家采取的是直营的方式。区别于红星美凯龙等家居企业仅仅为商户提供场地和有限的管理，宜家的场地、产品和服务都是企业自身所提供的，降低了对繁杂商户的管理成本。销售过程中，宜家倡导“家”一般的购物理念，将产品组合搭配，制作成样板间，让顾客享受沉浸式购物的模式。同时卖场不设置导购员，而是通过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍，倡导顾客在尽情体验他们产品的过程中轻松选购到心仪的产品。同时，宜家不为顾客提供免费的送货和安装服务，而是通过收取一定费用的方式倡导顾客自主提货。在产品的宣传上，宜家摒弃了费用高昂的广告宣传，通过制作大量精美的纸质版、电子版宣传手册，用良好的口碑吸引消费者。以上种种措施都从根源上减少了开支，大大地降低了其销售成本。

5、环保环节。宜家属于集家居和制造为一体的综合企业，在家具生产制造的过程中，难免会产生污染物和废弃物的排放。而可持续发展已经成为全球的共识，各国政府对企业环境治理和污染排放有一定的要求，对于不符合要求的产品通常会被处大量罚金，从而影响企业的良好发展。

在经历过由环保问题而引发的经营危机后，宜家家居开始倡导“益于人类、益于地球”的理念，致力于从源头上减少污染。在原材料的选取上，宜家注重产品的循环性，选择木材、可持续棉花和太阳能等可回收的材料和清洁能源。并且通过绿色设计，提高工艺水平，充分利用残料，实现零废弃物，减少环境治理成本，争取以少量的资源生产出更多数量的产品，实现企业和社会的可持续发展。

（二）宜家家居外部价值链拆解。宜家家居的外部价值链可以分为上游的供应商和下游的消费者。通过向两端进行延展，精准的实现企业的低成本战略。

1、供应商。根据官网数据显示，目前宜家家居在全球范围内有963家上游供应商，范围覆盖51个国家和地区。其最早的供应商之一Gyllensvaans从1952年便开始与宜家展开合作，如今已经成为其BILLY系列书柜的最大供应商。

宜家认为，好的供应商还能更加了解产品，更加完整地呈现出产品的最终效果，是保证企业产品更为出色的关键因素。因此，宜家集团十分重视与供应商保持良好的长期合作关系，平均与供应商的合作时间长达11年。集团还建立了供应商行为准则规范——IWAY，以此来规范供应商的义务，并以此为标准来选择和评价供应商。既保证了公平和效率，也提高了自身在供应商选择上的容错率。

宜家通过向各个供应商公布所需制造的产品的相应要求，由各个供应商针对其要求提出具体的方案。在经过比价后从中筛选出最合适的供应商进行合作，提供大量持续而稳定的订单，保障货源和产品出品的稳定性，有效降低选择成本和运输成本。

2、消费者。宜家家居的低成本战略在下游价值链中体现在两个方面：其一，将所售产品的安装和物流服务与产品本身的价值分开。在宜家购买的家居产品往往只包含产品自身的价值，不包含其他附加服务。为消费者提供低价产品的理念贯穿于宜家的销售全程。消费者在商场选购完产品后，往往需要前往仓库自主提货，自主运输回家并拼装。平板化的包装增加了消费者的自主运输的可能性，同时也为企业自身降低了销售成本。其二，实行民主设计，让消费者成为价值链的一部分。宜家家居认为，好的家居用品应该为每个人而设计。通过拜访全球各地的家庭，实行卖场体验式营销获取消费者的感受和反馈，进行天然的市场调研。在这一过程中，不仅能充分了解消费者的需求，还可以为产品设计提供方向和具体细节，从侧面降低成本。

二、对我国家居行业的启示

（一）树立创新意识。创新是一个企业保持生机和活力的源泉。千篇一律的产品不利于企业打造自身的品牌。而加强产品的差异化设计，能为消费者提供眼前一亮的选择，提高企业的市场竞争力；从另一方面来说，企业具有良好的创新能力，能创新设计和产品制造方法，从源头上为成本的把控和节约提供方法。

（二）保持长远的眼光。在当前全球经济的大环境下，可持续发展成为大势所趋，企业要着眼于未来，实现自身的可持续发展，为自己赢得商机。在设计、生产、销售等各个环节中审时度势，不要只关注眼前的局部利益，应该更注重环保和产品的可循环性，更多地利用清洁能源和环保材料。

（三）转变销售模式。我国的家居企业要逐渐转变自己的销售体系，摒弃传统的销售模式，给予顾客更多的自由度。“一对一”甚至“一对多”的导购模式容易造成顾客的反感和心理压力。而给予顾客更多的信任和引导，在卖场设立更多的标语，减少导购人员，能大量降低销售成本，一定程度吸引更多顾客。

（四）提高低成本意识。当前，各行各业竞争加剧，企业如果能在激烈的竞争环境中实施更为精准的成本控制，降低单位成本耗费，制造价格低、质量好的产品，将会获得更多的利润空间。我国家居企业应该从员工入手，树立员工的成本意识，将成本控制引入企业文化，使各个环节的成本控制规范化、制度化。