五光十色照明：体系性迭代带来的逆增长

文/ 本社全媒体记者 曹亚楠

中国不少营销人的成长路径是从做某个品牌的经销商开始的，做得好的经销商往往并不甘寂寞，撇家舍业地转型做厂家，成为自创品牌的运营商。有这种想法的并不在少数，但结果怎么样，确实不好说。五光十色的总经理章厚定是营销人“迭代升级”的一个缩影。

章厚定在20年前凭借市场敏锐度以一个经销商的身份踏入灯饰照明行业，90年代末，国内灯饰照明行业刚成规模化发展，这是消费者从原始的灯泡或灯管到现代照明的过渡节点，作为早一批踏入这个行业的人，章厚定把握住了机会。10年后他又凭借对行业态势地正确解读，创建了品牌五光十色，一度被评为“年度中国照明电器行业领军人物”。

在岁末年初的这个当口上进行盘点，刚好是10年在做经销商，10年在做品牌。如果说前10年是在认识行业、积累经验，那后10年是在前10年积累上，针对行业痛点，做全盘的创新和升级。

收效如何？2019年，受上游房地产调控政策影响，灯饰照明作为家居家装的下游行业，在过去一年里直接承受到巨大的增长压力。虽然大环境不乐观，但是部分企业仍然保持营收与利润平稳增长的态势，如欧普、西顿、五光十色等。

告别大区域独家代理

品牌好做吗？大约没有不走弯路的转型者。五光十色也浪费了两年的时间，每到年末合伙人们聚在一起都问：“明年还投吗？”“投！”经销商出身的章厚定总结出了走弯路的原因，纵观整个行业，都是代理商模式，但是代理商大多是短期行为，有利润可赚，那就好好服务下面的加盟商；没利润很快就撤了，这是个多年的行业痛点，这个痛点如今也扎得自己满身是伤。

过去整个行业过度依赖单一的区域总代理模式，所以厂家的渠道建设和业绩增长必然受到制约。五光十色决定先在江苏做试点，启动分公司模式。江苏是章厚定的老“根据地”，根基深厚，最适合率先实施销售分公司的渠道模式。

分公司采用的是合伙人模式，首先免去了过去外部驱动和利益分配不均的困扰。另一方面，分公司模式容易组建固定的团队，改变过去随走随补的临时队伍格局，大家倾向于共建长期规划，不会因为短时间的见利情况就轻易动摇。很多时候，组织存在的最大价值就是有能力让成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。

很快这种模式就见了成效，过去区域总代理模式下，渠道商的授权范围往往是按地市授权，在分公司主导的模式下，降低了渠道商加盟的门槛，可以按区甚至卖场、社区单独授权。

五光十色将这个模式在全国多个区域内进行定制化复制，目前已经组建了20多个分公司，也慢慢发展成为集分公司、KA、社区、电商渠道、家装渠道代理等多种渠道模式并存的混合渠道模式。

告别价格和利益纷争

在这种混合渠道模式下，还有两个问题值得思考，定价和利益分配。区域和区域之间的价格冲突倒好说，五光十色在内部制定了严格的市场规范和定价规范，在分公司制度直接管理下，价格相对透明，也设置了合理的价差空间，对各区域之间的反馈也能快速地做出及时响应。

经销商、加盟商更在意的是线上和线下的价格冲突，新零售这种新兴模式的流行，线上线下相融合，也就是所谓的打造体验式消费，对于行业来说这显然是一个新的发展契机，但是落实到实处，就有细节问题要考虑。

年轻消费者对这种新零售模式十分热衷，线上搜索看到一款中意的产品，某天有空就去店里看看质感怎么样，价格合适的话就在店里下单；还有一种顾客在家装过程中漫无目的在店里看到一款比较心仪的产品，但不确定要购买，闲逛一圈后，在迷宫一样的家居卖场里想要再原路返回五光十色并不符合懒人做派，于是回家在线上下单了。

这种情况下，线上线下其实起到了相互引流的目的，也实现了新模式的初衷，但如何定价，利润归谁呢？五光十色的方法十分干脆，线上线下价格一致，对于线下门店来说，只要线上订单的顾客地址属于该区域，那利润就归你所有。线上运营也不必担忧，公司有专供线上销售的产品，这是线上店铺的独属。

告别被无度索取的经销商

经销商最担忧的问题是什么？厂家一波又一波强行压下来的销售任务和完不成任务就随时被踢出局的结果。所以厂商矛盾一直是一个难以调和的矛盾。章厚定说：“我做经销商的时候也感受过这种不能喘息的状况，其实问题的基本矛盾点就是如何卖货，如果货卖不出去，那不只是经销商的责任，也有厂家的责任。一个成功企业的目标就是让平凡的人做不平凡的事。”

五光十色把重点放在如何把货卖出去上，第一步，以分公司为单位，培养经销商的员工，分公司必须按照总公司的要求，定期给服务的经销商进行定期的差异化培训。针对组长及店长级别的员工，培训如何进行员工激励和店面管理，针对一线员工的培训主要是对产品的深度了解，避免店铺管理者的二次传播造成信息遗漏和偏差解读。

这种培训是一种赋能式的培训，2018年五光十色与国内一流的AI平台天猫精灵达成合作，自己的智能化系统也升级改造完成，公司自上而下进行了全员培训，对于智能化照明方面的了解，公司员工居业内从业人员前列。

此外，总公司还成立一个终端运营团队，这个团队不参与总公司的运营，而是到全国的一千多家门店去做运营指导，根据每个店铺的区域特色、位置优劣势、覆盖人群等做具体方案，特别是在节假日、店铺的周年庆这样的时间节点上做针对性的方案。

比如，山东某新建高档社区旁刚成立了一个新门店，门店周边社区内家庭成员构成多为年轻夫妻加低龄儿童，由此可见，儿童房的灯饰一定是这一人群的消费核心点。终端运营团队就设计了一场儿童嘉年华活动，现场布置了儿童喜欢的游乐设施和比赛项目，目的在于以儿童喜好为吸引点带动父母到场，又以加入灯具元素的家庭儿童房DIY模型使品牌产品进入消费者的视线，树立品牌的认知和好感。试想，如果不提前埋下这样的种子，等到消费者需要满足需求时，往往已经有其他固化的品牌记忆，到时候不管进行怎样有针对性的营销，都难有收效。

这样的活动是经销商最喜闻乐见的，总公司的专业团队操盘，免去自己请专业团队的费用又实用高效，对于厂家来说，还能到一线了解门店运营状况，加强厂商联系，一举多得。

告别传统产品照明定义

去年，中山古镇的照明企业经历了关店潮，不难发现，那些下线的企业是与头部品牌同质化严重，既缺乏足够规模又缺乏清晰定位的不知名甚至二三线的品牌。显然，在新的经济环境下，传统灯饰照明企业不寻求改变，必将在洗牌、整合的过程中被淘汰。

这种改变首先必然是产品维度的调整，并最终体现在一系列战略性的布局中，在今年多场家电高峰论坛中，围绕“智能化”进行的技术迭代和产品升级，是全行业聚焦的重点。五光十色在今年初把目光投向了“智能照明”这条新兴赛道。

大家常见的智能灯饰照明产品，大都是单灯智能应用，通过简单的手势或语音指令完成控制，可控操作也相对简单，如开关灯或色温变化。五光十色虽然把目标放在“智能”，但着力点却扩展至“全屋光环境”，因此在选择合作伙伴时，第一个战略合作伙伴就是天猫精灵，基于此打造的系列智能产品完全实现了“一个基点，全屋覆盖”，为用户创造更多便利性。

从单灯产品智能控制，到全屋照明产品多元化控制，最后进化到“全屋智慧照明解决方案”，这是五光十色产品升级的路径，可谓十分清晰。提及智能战略的最终目标，章厚定表示：“提前布局智能战略，是为了开创光环境系统解决方案。”

“照明是生活美学和人居健康科学的高度结合。”他向记者解释。

从消费市场的现状来看，不同人群的消费升级需求差异化越来越明显，“消费分级”将成为主流，五光十色这种稳扎稳打、循序渐进的发展规划，或可覆盖不同消费力的群体，实现多个圈层的有效覆盖。

告别徒有其表的引流

引流一直是品牌的难题，品牌要去哪里引流？一是人多的地方，二是你需要的人多的地方。2019年年初，春运进行时，五光十色在“复兴号”上投放宣传片，恰逢中国一年一度春运大潮，覆盖数以亿计的客流，品牌得到最大化的曝光。

另外，高铁客流中高职位、高学历、高收入的社会中坚力量的乘客众多，这部分人群往往也是家庭消费决策者，对高品质的文化、产品有着一致的价值观，所以在传播方案上，五光十色没有过多地宣传自己“优品优价，照亮万家”的Slogan,而是寄语“照亮回家的路”，大打温情牌，用了一种不刻意、慢节奏的传播方法。

年中，五光十色又和全球知名的家居云设计平台酷家乐达成战略合作，数千名家装设计师和家装公司可以从酷家乐产品库中选用五光十色产品到设计方案中，通过这种途径，五光十色产品提高了露出度，而设计师家装方案的整体性效果，使灯饰产品展示力也更强，更容易促成销售。相比在多平台的泛传播，这样聚焦的引流更有力。

任何一次告别都是建立在深度拥抱的基础上，如10年前一样我们问：企业要制造什么?传播什么?当然是选择目标客户最关注的。企业要服务什么?抓住什么？当然是服务营销，抓住团队。多年来，没有一家企业想要背离这个宗旨，但随着市场和营销的演进更迭，我们也需要变一变，该拥抱的就抱紧，该告别的就辞别。