万科式难题：转型有痛，不转型更痛

陈淑文 朱耘

万科转型正遇阵痛！

2018年郁亮喊出“活下去！”2019年进入尾声，11月30日，克而瑞发布的《2019年1-11月中国房地产企业销售TOP100排行榜》中，前11月百强房企销售榜单中，万科的权益金额销售、操盘金额销售排名均滑至第4位，首次跌出前三，融创中国反居其上，高出万科9亿元。

1984年，万科企业股份有限公司成立，最初的定位是一家多元化经营的贸易公司，之后开启了“去多元化”之路，专注开发住宅项目，如今万科既开发住宅，也有持有型物业，未来将向“城乡建设与生活服务商”转型，从多元化到去多元化，再到多元化，万科一直在做加减法。

房企转型需要大量的资金，而房地产板块是其最重要的输血来源。如今，在主业增长乏力的情况下，万科有选择的多元化经营的风险和机会有哪些？

《商学院》记者就上述问题向万科集团发去采访函，对方称：请以公司公告披露为准。

销售排名失守“前三”

根据克而瑞发布的《2019年1月～11月中国房地产企业销售TOP100排行榜》，碧桂园位居榜首，恒大第二，融创中国以4754.1亿元首次跨过万科位列第三，而万科地产以4594.5亿元排名第四。

特许金融分析师王家对《商学院》记者表示，前三名对于万科意义不大，当万科决定做多元化转型时，地产销售在集团整体的发展目标里权重就会越来越小。比起房地产业绩，更在乎新增业务的业绩、财务数据表现。

然而《商学院》记者注意到，万科转型中，多元化业务的增长并不明显，地产业仍然占据绝大多数主营收入。

2019年 1月～6 月万科新开工面积1953 万平方米，同比减少 15.9%，为近 4 年来第一次减少开工面积；竣工面积 1060 万平方米，同比增长 15.6%，远低于2018年同期的 34.9%。

虽然房地产业务规模有所下降，仍在万科营收大盘中占有举足轻重的地位。根据2019年中期财报披露，上半年万科全部营收中，来自房地产业务的结算比例高达95%。而在2018年～2017年，来自房地产业务的结算比例分别为95.6%和95.9%。

一般来说，披露标准为要占公司主营业务收入或主营业务利润10%以上。

王家表示，不到10%就披露主要数据的上市公司很多，要看万科怎么思考披露的时机。现在不披露可能数据比较不好看。

负债方面，截至9月底，万科持有货币资金1072.4亿元，远高于短期借款和一年内到期有息负债总和人民币 590.8 亿元。有息负债中，74.0%为长期负债。

据Wind数据显示，2016年、2017年、2018年和2019年三季度，万科的负债率分别为80.54%，83.98%，84.59%，85.06%，呈逐年攀升趋势且高于行业中位值。

多元转型难言顺畅

万科于2014年正式开启转型之路，从住宅开放商转型为“城市配套服务商”。2018年把这一定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”。

长租公寓是当下地产企业开发的一个新业务领域，2016年，万科为长租公寓项目正式确定一个统一品牌“泊寓”。 万科 2017年推出“万村计划”，万科为此出资 1000万元成立一家运营公司，先后和深圳的玉田村、新围仔等城中村签约，后者将旗下物业统一出租给万科。

万科欲打出将泊寓与万村计划结合的王牌。但这个行业到目前为止仍属“新业态”，许多既有规则的阻碍，使得万科与其他租赁企业一样，遇到了发展瓶颈。

2019年7月，长租公寓事业部总经理薛峰上任不足一个半月即离职。

财经评论员严跃进表示，薛峰的离职也恰恰说明长租公寓盈利难。实际情况来看，万科在租赁业务上的投入很大，但遇到的困难也很多，很多时候企业的品牌影响力已经打出来了，租客也很多，但长租公寓存在盈利难的天然属性，至少和开发业务相比差很多。

据2019年半年报，万科租赁住宅业务增加2.06万间，目前累计开业8.2万间。万科的长租公寓项目甚至没有单独成为一项，而是归纳在“其他业务”项目中。

“万村计划”作为租赁住宅业务的模式之一，其在深圳推进不达预期，部分区域的城中村已获得的房源，深圳万科正在与房东协商解约。也基于此，被寄予厚望的万村计划已全面暂停签约新房源。

除了长租公寓，在物业管理业务中万科也有涉及。

2019年12月12日，万科物业与戴德梁行签约成立合资公司，进一步强化双方的战略合作，着重于商业物业及设施管理等服务上的强强联合，以适应中国商业物业及资产管理方面的重大变化，更好把握中国城市化進程中的发展机遇。新公司将聚焦在商业物业与设施管理领域，主要业务包括：商业物业及资产管理、综合设施管理。

同济大学管理学博士、上海市经济与信息委员会专项评审专家库专家孙文华认为，万科将重金压在了“物业管理”等长期运营的产业。

58安居客房产研究院张波对《商学院》记者表示，万科在房地产行业的发展中的确起到“标杆性作用”，无论对于住宅产业化研究、用户趋势研究还是产品力提升都有着较多的实践和突破。由于有着较强的危机意识，万科在行业内最先提出“拐点论”，“活下去”，尤其是振臂一呼“活下去”，当时让行业从业者为之侧目。

从万科近几年的发展来看，思考在教育、养老、物流等多元化方向的转型从未停止，但从实际的效果来看，依然是房地产开发占据企业的主要收入，多元化发展之路难言顺畅。

一方面是由于很多房地产相关行业本身有着一定的行业壁垒，同时有些行业规模化的难度要大于房地产开发，习惯于粗放式发展的房企往往很难适应新行业；另一方面融资压力之下，开发主业上的资源已经捉襟见肘，投入到多元化发展中的资源，尤其是资金往往会相对有限，难以推动多元化有效发展。

万科“加减法”

万科在三十余年的发展里，有多次的战略定位演变。

1984年，万科前身是深特发旗下的一家贸易公司，称之为“深圳现代科教仪器展销中心”。 王石以电器转口贸易为基础开始进行多元化扩张，其业务涉及进出口贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工、电器工程等 13 个行业，在其多元化顶峰时期，万科帝国号称拥有 105 家企业 。

不过，在种类繁多的业务中，地产业务是万科取得利润最多的项目，1993年万科决定转型，确立以城市大众住宅开发为主导业务。

在1994年万科转型后，是一家做减法的公司。当时万科确立了以城市居民居住宅开放为主要业务的专业化经营战略。至2001年成功装让万佳百货股权，标志着万科成为单一业务的房地产集团。

这也使得万科回笼了大量的资金，为其在日后房地产事业的发展打下了良好的财务基础。

在2005年万科完成了对南都地产的并购，从中获得586万方的土地资源，使得万科在房地产行业实力大增，一跃成为国内房地产的龙头老大。

2010年，公司销售额突破1000亿元，成为国内首家年销售额超过千亿元的房地产公司。

从 2013年开始，万科开始有选择的多元化经营。随着城市开发用地日趋紧张，面对楼市疲软的情况下，万科开始转变思路，进行选择性多元化发展战略。从住宅开发商转型为“城市配套服务商”。 作为房地产行业的“老大哥”，万科最早提出了高周转，最早试水长租公寓、物业和养老地产等多元化业务。

从目前来看，2013年起万科的转型没有迎来相应的二次增长曲线，新业务板块仍存艰难培育期。

张波指出，包括万科在内的诸多房企的确也存在拓展房地产相关业务的需求。

一方面房地产行业发展处于一个大变化阶段，“房住不炒”去住宅投资化将对未来房地产发展形成长远影响。未来的房地产需求会呈现多样化，养老、旅游、物流等等，并且国家大力发展租赁也促使房企纷纷加入长租公寓等领域。或者选择进入建筑、经纪、金融服务等领域来延长产业线链。

另一方面，房企的多元化往往在基于未来发展空间的思考，但在主业发展压力增加的基础上，多元化发展往往会有一定摇摆性，多元化很难解决“活下去”的问题，更多则是为未来发展提供一条可选择路径，因此两者之间孰重孰轻，天平往往很容易倾斜。

王家认为，在地产领域，所谓“相关”产业非常多，能够全部打通需要海量资本与长周期。这就造成了目前市场上普遍的焦虑。企业视角，做上下游费钱费时间，不做后面没有新增长点；投资人视角，做产业链报表和业绩受影响，不做估值就下来了。

转型之痛

在国家“住房不炒”的大背景下，越来越多的房地产企业正谋求“去地产化”“多元化转型”，在王家看来，大型头部地产集团，只做开发他个人认为行不通，一定要围绕“不动产”这个概念做加法。以前只是专攻开发，但是开发的市场天花板就摆在那里，无论美国欧洲日本，研究都是只靠开发养活不了头部企业。

王家指出，多元化产业两个矛盾点也是关键点。第一个是人才住宅地产跨界做商业地产人才有很大的缺口，业界公认的方式是从万达挖人，但是成本非常高。地产领域的上下游不只是商业地产一个领域，各地方人才缺口都很大。

第二是机构和组织磨合，大型企业做业务整合，简单买过来那就只有财务上的意义，没有协同。这些新增业务和传统业务怎么理顺，需要顶层管理者的智慧，要摆平长期方向和短期业绩的矛盾，摆平复杂业务交界面关系，摆平与资本市场的沟通问题。

“在快节奏开发阶段结束后，未来深耕主业和多元化发展对企业来说，其实是并驾齐驱的。”盘和林说。

对于房企而言，适应慢调性最根本的是在于其对跨行产业的深耕，但是通常的现实情况是，不论是教育、医疗、物流还是汽车，房企的跨行更多采用的是合作的方式，充当金主的角色，当然部分原因是因为行业技术门槛、经营门槛等客观原因，使得房企很难快速上手，但这也导致了房企很难真正深耕其他行业。

这时候的房企反而更多的像资本运营，以此来搭乘政策红利，添补主业，但是由于现实中资金约束，类似物流、养老、新能源這块，也很难拒绝这样的发展模式。因此，关键还是在于形成主业和多元业务板块严密的利益支撑关系，才是促使房企深耕主业，慢下来的关键。

孙文华表示，房地产传统业务是基于土地储备的，如今在房住不炒的背景下，各家地产企业各显神通，寻找各类机会。假如缺乏实业基因，没有团队和市场的反应机制，转型就不是特别容易。建议万科建立金融思维，通过资本管理介入行业发展。但目前我国的房地产受托投资基金基金还不成熟，需要更多地实践。

随着土地成本持续上升、融资成本提高、营销费用攀升，地产行业面临着毛利见顶现象。房地产市场在历经“黄金时代”后，其下半场“白银时代” 已然到来。各大房地产企业在库存和资金方面都承受较大压力，整个行业亟需战略转型。

转型有阵痛，但不转型更痛。从房地产开发商转型到城乡建设与生活服务商，究竟要怎么变，要做怎样的调整？新战略如何满足不同城市差别迥异的市场需求？如何重塑公司的核心愿景，成为万科的当务之急。