OKR 理念在绩效评价场景中的应用探讨

董西增(中国石化集团公司，北京 100020)

0 引言

随着经济飞速发展和企业管理水平的不断提升，人力资源管理越来越成为企业管理系统中最重要的部分，而这其中，绩效管理的科学性与有效性成为决定个人与组织表现最为关键的因素之一。绩效管理方法不断迭代升级，以期能够适应快速变化的环境并有效帮助提升个人与组织的绩效表现。目标与关键结果OKR 无疑成为众多绩效管理工具和方法中的佼佼者，从其理念的超前、应用的前景、行业的影响等来看，都使其处于“风口”位置。本文将从OKR 的内涵开始，介绍这一管理工具的发展历史，并将之与绩效管理中应用广泛的关键绩效评价(Key Performance Indication，KPI )进行比较，探讨其理念在绩效评价中的应用。

1 概念分析

OKR 的理念形成不是空穴来风，而是与现代管理学大师德鲁克的目标管理理论(Management by Objectives，MBO)关系紧密，可以讲是几代管理精英对传统的管理驱动方式的根本改变。表面上理解，仅仅是把命令驱动式的管理转变成目标驱动式的管理；而深层次的内涵却体现在对员工动机激励模式的根本性差异上。如果说把传统的关键绩效指标KPI 考核归纳为一句话“要我做的事”，OKR 考核可理解成“我要做的事”，驱动机制由外在的物质激励引导转化为员工个人自我价值实现的内在激励。从OKR 的发展完善的过程也可以对我们更好理解其内涵有所帮助。

OKR 的起源可以追溯到英特尔公司的CEO 安迪·格鲁夫(Andy Grove)，他对目标管理理论MBO 进行了改进和提升，强调重视目标(Objectives)的制定，更关注于量化目标(Objectives)的关键因素(Key Results),经过不断完善最终把MBO 改良为囊括目标(Objectives)及评估目标的关键结果(Key Results)两部分内容的一种全新的目标管理方式OKR。自1999年，OKR 在谷歌得以实施推广，伴随谷歌的创新开放文化以及对目标的狼性追求，OKR 也寻到了勃勃成长的沃土，在谷歌起到了创新驱动发动机的巨大作用。从2005年以后，OKR 在中国企业特别是一些互联网公司开始试点引入渐受青睐并逐步发展。从OKR的演变和发展过程分析，可以说，其本质是一种目标管理方法，目的是帮助企业寻找推进发展最为关键的战略和方向，并且要求企业时刻关注最为核心的业务进展，集中使用所有资源，在最重要的业务取得突破，因此能够有效帮助企业、团队与个人明确发展目标、跟踪工作进展，通过对目标的强化来引导组织成员有计划针对性开展管理活动。

2 显著特征

OKR 能够为异常挑剔的互联网公司接受并推广应用，有区别于其他传统绩效管理工具和方式的明显特点，主要表现为：

2.1 快速调整

OKR 要求企业的精力必须聚焦于最为核心、最有竞争力，或者说从广义评价上讲“有较高产出”的管理活动。OKR 推崇在设定和实现目标上的一致性，基于重要业务厘清战略目标，在充分协商和反复讨论基础上，团队基于企业的战略目标提出团队业务目标，员工在团队业务目标基础上制定个人目标。目标的设定必须有利于企业更加快速地响应外部的变化。因此，一刀切地以年度、季度甚至月度为周期进行目标设定是OKR极力避免的现象，目标开展和设定的节奏及频率完全取决于业务，实现目标的快速调整和敏捷性，推动现实甚至潜在的阶段性目标与战略目标的要求高度契合。同时，OKR 致力于明确业务推进的方向，因此目标完成的难度大完成比率低是常态。为有效应对不确定性，更加注重激发员工深层次的成就导向和内在驱动力，激励员工勇于挑战自我成为OKR 最为重要的特点。

2.2 充分协商

OKR 改变原有的自上而下设置考核目标的做法，更加强调企业内部的机制协同与员工个人的主动参与。OKR 把企业的愿景与员工个人价值实现有效结合，充分体现企业实现OKR的过程也是员工实现自我价值的过程统一。因此，从机制设计的初衷到内部的协同，都保证了对于那些想干事的员工，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力，确保其干成事。一般地，OKR 希望的是公司层面的核心战略、部门层面的业务规划、团队层面的业务目标、员工个人的工作目标及预期达到的关键结果，要上下贯穿，下一层级的OKR 都是基于上一个层级而形成、企业所有的OKR 都与战略总体目标对齐，保证内部目标的一致性。”对齐”是一个自下而上的反复完善的复杂过程，也是OKR 目标确定过程中的显著特点。OKR 强调目标过程中的自主，特别是员工个人的目标必须是大比例的由个人自主提出，不能是行政式的上级指派，目标更多是模糊的，更关注提出极具挑战性和发展的方向，同时强调与上级目标的对齐相融，使目标的确定性和不确定性充分结合。

2.3 公开透明

OKR 支持目标的全面公开，员工横向可以看到团队每个成员的个性目标，纵向可以了解各个层级的组织目标，及时准确掌握个人目标对于组织目标的价值和贡献，更是可通过对组织目标的分析进一步打开思路和视野，修正个人目标，思考并明确为组织目标贡献的努力方向。客观地讲，目标的公开，可以极大激励员工个人及至团队提出挑战性目标，并鼓励员工摆脱固有的思维，积极尝试实现目标的方法，这样不仅使目标的一致性得到充分保证，而且能够更好激发员工高绩效行为。其结果就是每个成员好像都在为“看似不可能完成”的目标而努力，最终可能实现一个超常规的目标。

2.4 与奖惩脱钩

OKR 的作用主要是用来提升组织能力，目的是激发员工及时将最佳的工作成果贡献给企业。OKR 结果不以考核为目的，而是提醒每名员工当前的任务是什么，个人所做的一切对于企业发展的价值和意义在哪里。在企业更富有保障和激励效果的人才通道体系下，OKR 模式更强调员工的自我发展，目标进展评价更多意味着改进和提升。在这种导向下，员工对于评价的意见特别是负面的评价意见会持更加开放的态度，与物质激励脱钩的批评和改进的意见建议，更多地应用于工作本身，使每一名员工把精力专注于工作目标，注重于自身工作对于提升公司价值的贡献，不再对于奖金多少和职务晋升患得患失。

3 推进应用

OKR 具备比较明显的特点，如何在企业管理实践中应用和推广，确保实施效果，并达到推广目的，需要重点关注以下几点：

3.1 系统建立推进体系

OKR 作为目标管理和评价工具，是一个系统工程，不能心血来潮地把其视为一个临时项目，而应从企业文化建设和价值观重塑的角度对其进行全面设计。OKR 的推动必须是“一把手”工程，强调“一把手”工程的目的，是要引起企业管理层的高度重视，有了“一把手”的重视，才能使OKR 由局部到全面推开；同时，对于OKR 这样一个以激发全体员工积极性为唯一目的的管理工具的推广，更需要全体员工的理解、参与、支持和努力。对于OKR 的推进部门的选择，企业可以结合内部体制和部门功能定位确定，战略部门或人力资源部门、财务部门均可，一切以确保推进效果和实现公司价值最大化为第一要务，同时杜绝OKR 部门化倾向，通过管理体制调整及运行机制完善，避免简单把OKR 视作特定部门在向其他部门推行的某个项目的现象发生，OKR 的成功需要各个层级和部门的推动、宣传。

3.2 把握定性与定量的逻辑关系

OKR 中的O(目标)更多的是体现引领和方向，KR(关键结果)则是通向这个方向的团队可能实现的阶段性成果或标志性业务事件。OKR 的逻辑是，先要明确做事的价值和意义，然后再去筹划如何达成目标的衡量方法即关键结果。管理实践中，KR 追求少而精、聚焦于核心业务，数量一般不超过5 条，并且以定量的描述居多，力求与实际结果相符，衡量某条KR 完成状况的唯一标准，就是看其对具体业务的促进程度高低。与KR相对应，O(目标)的方向性特征则要求更多的是定性描述，体现为鼓动与激发，指引前进方向，引起团队共鸣，推动实现更高目标。如果简单确立一个可以自我衡量的objective，必然体现为具体有余而方向不足，会造成团队和成员对于前进方向的理解偏差，极大影响OKR 成功实施的可能性。因此，在OKR 过程中可衡量应该出现在KR 中，指引性则是O(目标)的最大特征，必须统筹好定性、定量的区分，准确设定OKR。

3.3 统筹上下结合的工作方法

管理实践中必须坚持OKR 的全面“对齐”，上下充分的结合对接是实现“对齐”的重要手段。OKR 的层级性不是简单的罗列，上一层级的KR 不能简单成为下一层级的objective，每一层级的OKR 都体现为纵向的贯穿与横向的协同，每个个体的OKR 都是唯一的，进而充分体现出对整体业务的独特贡献。对于团队OKR 的制定，团队主管要在总结过去业绩及不足的前提下提出改进方向，团队成员结合个人对于团队目标的理解提出OKR 建议，主管汇总并召集所有成员进行充分讨论并结合上一层级OKR 目标进行完善，形成团队成员充分认可的团队OKR;个人制定OKR 时，应基于个人工作职责、兴趣方向并结合团队OKR 提出建议，邀请团队成员对个人OKR 进行评价、逐步完善后形成个人的OKR。因此在OKR 制定过程中，上下结合、横向协同是非常重要，必不可少的。

3.4 强化过程与结果的统一

OKR 强调把精力聚焦在能决定成败的少数几个关键指标上，因此需要对OKR 的质量进行严格控制，保证其明确清晰，重在对结果的度量分析而非在于任务的完成，为每一名员工正确理解进而采取坚决的行动奠定基础。OKR 明确后需要把关注重点转移到即时跟踪和实时辅导上来，强化对目标的审视和讨论，时刻关注目标的实现程度和价值体现，持续塑造员工价值行为。考虑到一线员工通常离公司高层战略太远，更要强化公司OKR 动态指导的频率，及时释放员工的创造力和创新性，保证对一线员工日常工作的牵引作用。在对OKR 完成结果评价时，不能简单将OKR 的完成与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，而是要统筹工作和业务的难易程度、特别是目标实现过程中员工个人的努力程度、能力提升状况以及团队协作贡献等多种因素，合理确定OKR 结果对于绩效评价的影响程度，发挥好OKR 目标跟踪和管理的效用。

4 结语

OKR 已在世界范围内得到推广，成功案例、成熟的做法也在不断增多，一些传统行业也在尝试应用。伴随经济发展和社会进步，新的目标管理和绩效评价工具层出不穷，OKR 与KPI、MBO 等并不排斥，各自都有其存在、发展的土壤和适用领域，作为企业必须结合行业特点，深刻分析战略需要，探索适合自身实际的目标管理和考核评价工具。