EPC项目实施组织构架的优化研究

梁 鲜

(湖南交通职业技术学院，湖南 长沙 410132)

随着市场竞争逐渐变得激烈，高速公路项目建设中传统的管理模式已经不能够满足现有的施工需求，只要严格的对施工成本以及生产质量进行控制，才能够提高施工生产效率。为此，EPC项目的管理方式更加能够充分的体验出各个环节的管理现状，而针对项目实际情况对EPC项目进行优化，则可以快速的提高项目的整体生产效率。

1 EPC项目概述

所谓的EPC(工程总承包)就是指公司在项目实施的过程中，在合同条款约定内容的基础上，在工程项目在建设中将设计、采购、使用、以及运行中的全过程施工或是部门阶段施工进行承包。项目公司在签订合同之后，会对其工程的施工细节以及质量安全、费用等负责。在工程项目在EPC模式下，不仅仅涉及到涉及以及施工的方面，同时也包括在在整体工程项目实施的过程中，对其进行组织管理的策划和具体工作的安排。所以在工程项目组建的时候就需要考虑到有EPC所相对应的部门，在部门中应该设立相应的采购部、设计部、和施工管理部，若是施工特殊需求也需要设立培训部门。

2 EPC项目的优缺点

EPC项目的优点：EPC总承包项目在施工的过程中，不在是以传统单独分包的方式，而是将整体项目作为一个整体进行统筹规划，同步协调和运作，这样就能够在施工过程中充分的解决项目设计与施工衔接中存在的问题，减少项目中间环节与成本输出。其次，在施工过程中各个环节责任界限更加清晰，而且施工过程中所存在的风险都能够更多的转移到总承包单位上。第三，最大限度的发挥管理的优势，实现工程各个项目精细化还礼，让业主全面的解脱出来，确保项目管理的方向性。

EPC项目的缺点：首先，在组织结构中，各个部门都在注重施工上的管理，这样就无法体现出ECP模式在工程项目中的作用，同时，也忽视了采购、设计和施工同步进行的原则。再者，在ECP项目模式中，施工项目单位主要沿袭了内部行政管理的模式，这样导致项目无法与合同中所强调的各个部门协同工作的要求。第三，ECP项目管理过程中单位注重的是内部管理情况，却在施工中缺乏对环保、安全以及公共关系上的管理力度。第四，ECP项目组织构架缺乏横向联系，导致项目实施中各个专业在交融和交叉实况无法满足现有的施工要求。

3 ECP项目实施方案

3.1 ECP模式注重分级管理

在祁东归阳至常宁蓬塘高速公路工程EPC项目实施的过程中可以得出，想要让项目能够顺利完工，必须要拥有良好的组织结构，以及权责划分，注重部门之间的沟通与协调。祁东归阳至常宁蓬塘高速公路工程ECP项目组织结构中，则更加注重设计、采购、施工为主要管理方向，以此作为基础完善组织结构，完善分级管理，让项目整理管理制度可以拥有更好的延展性。

(1)技术组织结构设置上。工程项目在设计上，通常都会更加注重地质工程师、质量工程师、技术工程师的工作，而且在工程项目日常管理的过程中，比较注重现场管理，和相应的技术文件的传递。所以在这样的前提下，工程项目领导人员应该设立专门的技术部门、质量部门以及设计部门。这样才能够更好的分清各方人员的工作内容和职责，从而有效的提高工作效率。

第一，在技术部门，可以根据项目的性质将部门细化，如：路面工程师、地质工程师、桥梁工程是、路基工程师等人员可以参与到工程项目技术方案上的制定，同时也可以针对施工图纸的技术施工可行性斤进行测定，其主要是能够有效的与咨工和设计进行更好的交流和沟通，这样也能够有效的解决工程施工现场存在的问题。而技术部门所负责的范围则需要更加偏重于现场的技术管理以及施工管理，在现场技术部门的人员需要有技术员、工程师和工长组成，同时在工作的过程中也需要听从生产经理的领导。

第二，在质量部门上，需要确定质量部门的工作管理范围。在项目工程进行的过程中，质量部门包括质量工程师、材料工程师。质量工程师需要管理项目的质检部分，而材料工程师则需要对项目施工中的材料进行试验，确定其是否符合项目的要求。针对质量部门的管理则应该严格的按照工程合同要求对其技术进行规范，严格对质量文件进行编制，过好过程控制，让所有的数据都能够拥有可追溯性。同时质量部门应该与物资部门进行有效结合，做好对原材料和施工设备的把关。

第三，设计部门的工作范围主要针对项目工程的施工图、加工图、竣工图等的设计，同时也需要在确定设计之后完整的绘制施工图纸。设计部需要与咨工进行有效沟通，并及时兑现现场进行跟踪，若是在现场遇到了设计上的问题，则需要进行及时的沟通和调整。若是工程项目设计部门委托给第三方专业设计团队，则应该安排有丰富经验的施工人员参与到设计中，并全程对设计进行管理。

(2)商务管理机构的设置

商务管理也是工程项目进行过程中的重要管理内容，同时有效的商务管理能够提高EPC的盈利能力。所以工程项目经理需要安全更加专业的商务管理人员组成商务管理机构，机构应该包含，文件组、合同组、索赔组。

文件组，商务管理部门中文件组成员主要负责对项目工程前后信息数据的合理性审查，以及对数据信息进行分门别类的管理与归类。第二，合同组则需要针对工程项目中的各种合同的制定，同时负责工程计量支付、以及现场的支付等文件材料的手机和整理。第三，索赔组。索赔组工作人员主要针对工程项目可能出现的变更以及索赔进行策划，并针对索赔条款进行研究，同时也需要在出现的索赔的时候对其他单位进行谈判。

(3)生产管理机构设置

在工程项目进行的过程中，生产管理上会存在很多的外部因素，而且资源收集的周期也比较长，所以在进行管理的过程中，不应该仅限于针对现场的生产进行管理，也需要有效的考察施工中的工、料、机等生产要素的管理。工程项目生产经理需要对现场生产的工作进行指导，并有效的协调各个生产部门之间的工作。而且工程部门是不同生产部门之间交叉工作的，所以工作的范围比较广，不仅涉及到安全工程师、环境工程师等技术人员，同时也需要负责生产工作的安全和周边的环境等；同时也要做好相应的预控和监督，以及事故的处理，所以生产管理环节在工程项目管理中的重要性可想而知。

(4)后勤管理机构设置

后勤管理工作主要针对工程项目的办公室、财务部门以及后勤部门的工作管理类，其管理的范围与其他企业的管理比较类似，但是在工程项目后期管理组织构架中需要设立风险部门的。所以后勤管理部门的人员需要在工作与其他门进行有效沟通，并在管理中进行统一评价、对工作进行统一管控，这样则能够有效的避免风险对工程项目的影响。同时办公室的工作人员的工作内容也需要进行优化，这样才能够保证工作人员的自身权益。

3.2 强化协调工作，完善组织优化力度

在EPC项目组织构架优化的过程中，一定要强化各个部门之间的协调工作，这样才能够更好的起到优化的作用。

(1)项目工程的服务功能需要加强，针对工程项目公司而言，在进行工程管控之外，也需要加大对EPC项目的服务。在工程项目被承接之后，确定项目地点和时间，在这其中很多项目的施工环境非常的艰苦，资源也会出现匮乏的情况，所以项目施工单位应该在项目进行的过程中做好以下几点：项目工程单位应该安排各个环节的专业人员，对工作进行监督。同时组织好施工设备的采购，做好对现场材料以及设备的质量监控，确保质量的保证。在项目工程之前做好技术人员和施工人员的培训，让其充分了解施工的流程和细节，做好相应工作的掌控。施工单位在沟通上可以视频会议的形式，对现场进行进行监督和事项的沟通。但是在沟通的过程中一定要注意，避免出现信息数据传递过程中的失真，这样就导致工程项目风险的出现，从而影响工程的进展。

(2)优化项目工程的各项流程。在EPC组织构建管理优化的过程中，可以充分的利用互联网将各个阶段的业务流程进行优化，这样才能够让工程项目按照计划有序的进行。在优化的过程中，需要注重以下几点：施工单位应该建立内部局域网，这样既能够实现数据的快速传统，也能够让施工中的问题进行更好更快速的反馈，这样就能够减少各个环节的流程，节约成本，提高工作效率；同时针对业务流程上的细化，应该更加注重策划，并完善业务流程的细节，让工程项目单位业务可以顺利的开展；在业务开展的过程中需要细化工作内容，对每一个环节进行检查和监督，同时注重政策和制度的落实情况。

4 结 语

工程项目在进行的过程中，因为项目本质与施工环节等因素的影响，其项目组织结构与管理需要根据实际情况而进行调整。本文所研究的EPC项目组织管理机构的优化是其中的一种新思路，在文章所设置的结构不一定能够适应所有的施工单位，但是却能够帮助施工单位寻找更加适合自己的组织结构方式。同时，也阐述了优化的细节，在组织结构调整过程中，应该实事求是，灵活的对项目组织管理进行优化，这样才能够让组织优化更好的适应工程项目的运转。