新形势下商业银行消费者投诉管理的困境及解决之道

章一峰 戴云飞

江苏银行股份有限公司泰州分行

一、商业银行消费者投诉的“新常态”

（一）投诉集中化

其一，内容集中化。投诉内容主要集中于员工服务态度、工作效率等软环境方面，在硬环境上，由于各家商业银行重视网点厅堂的改造，硬件设施较为完善，投诉较少；其二，业务集中化。表现为由以往的理财、保险投诉转为个贷、信用卡投诉，由于宏观政策的因素，导致个贷放款挤压时间长、利率上升幅度大，引发投诉较多；随着信用卡使用更普遍、更灵活，引发在营销、逾期、盗刷等集中投诉；其三，年龄集中化。80后、90后逐步成长为商业银行的主流消费者，且文化程度较高、维权意识较强，因而投诉者年龄更多集中在30岁左右；其四，区域集中化。发达地区明显高于欠发达地区，城区地区高于县域地区，这些区域经济水平发展较高，消费者对于商业银行的服务期待值也较高，投诉概率随之偏高。

（二）投诉扩大化

商业银行消费者投诉扩大化体现在对象的扩大化上：其一，由国有商业银行扩大到股份制商业银行、城市商业银行乃至外资银行等。过往由于国有大型商业银行规模较大、网点较多、业务范围较广，因而投诉较多。近年来，其他性质银行迅速发展，业务规模增长，业务范围扩充，投诉随之上升；其二，由传统业务向新型业务扩大。互联网金融推动了商业银行电子银行业务的发展，线上化产品及服务逐渐增多，造成电信诈骗等引发的投诉。尽管多数情况下是由于消费者自身的原因造成资金损失，但仍会引发对商业银行风险管控不到位的投诉。

（三）渠道多元化

传统的消费者投诉仅仅向商业银行投诉，由商业银行自行处理，这种情况下消费者投诉还处于可控范围内，商业银行可以通过多种方式（如赔礼道歉、赔偿损失、赠送礼品等）进行妥善处置。而现阶段，伴随着法治化建设日趋完善、自媒体时代的到来，消费者可以选择向消费者协会投诉，或者是向人民银行、银监局、银行业协会投诉，或者是向媒体投诉，多数是在商业银行不知情的情况下进行的，可能导致商业银行措手不及，难以应付。

二、商业银行消费者投诉管理的困境

商业银行在处理消费者投诉时可能面临来自消费者、监管部门、上级行、媒体等多方面的压力和干扰。

（一）重业务发展，轻服务质量

在经济下行的宏观背景下，商业银行改变了过去粗放式发展的模式，转而向精细化管理，尤其是在服务上，不少商业银行将其作为转型的方向之一。但不可否认的是，商业银行的本质是以盈利为目的的企业法人，在改善服务时，更多的是侧重于硬件设施，不断提升硬件的科技性、安全性以及完备性。在软件方面，对于一线员工的要求更倾向于营销，服务次之。一线工作人员面对多项营销指标的压力，服务质量必然有所下降。而在发生投诉时，更多的是以简单粗暴的方式解决，只求息事宁人，未能从根本上解决问题。由此会造成客户印象不佳与员工服务不佳之间的恶性循环。

（二）重指标导向，轻问题改进

调查发现，在多数银行的绩效考核体系中均有消费者投诉一项，主要是因为消费者投诉是上级行以及监管部门对于商业银行考核的重要指标之一，迫于压力商业银行不得不重视消费者投诉，以应付KPI考核，故而将这项指标层层分解至员工，加大对员工投诉方面的考核。对于投诉问题本身有所忽视，并没有客观分析投诉发生的原因，也没有理性处置被投诉员工，更没有针对问题进行全面改进，只是简单的以积分处罚、金钱处罚解决，更有甚之，以极端的方式（如不提供投诉渠道或在客户投诉渠道中设置障碍，人为控制投诉数量）限制消费者投诉，以实现考核目标，由此只会造成投诉问题再次发生或者更加严重。

（三）重事后解决，轻事前预防

目前商业银行对于投诉的管理模式侧重于投诉发生之后的处置，大多抱着“兵来将挡，水来土掩”的态度，导致投诉处置流程不规范、方式不佳，投诉处理人员疲于应付。而现代化的投诉管理模式应当是侧重于事前预防，尽量满足客户需求，提供客户期待的服务，避免投诉发生。而商业银行管理层对事前预防与预警重视度不够，缺乏未雨绸缪的意识，导致投诉问题层出不穷，难以及时应付。平时商业银行应当加强对员工的培训，建立科学合理的应急处置方案，开展投诉预案演练等，增强员工正确规范应对投诉的意识，提升员工处置投诉的能力。

（四）重个人主义，轻团队协作

个人主义主要体现在：其一，发生投诉时，商业银行对于投诉的处理偏向于由个人处置，可以是被投诉对象，或者是网点负责人，或者是客户的管户经理；其二，一般投诉均由被投诉部门自行处置，少数情况下涉及其余部门。消费者投诉并不是依靠一人或者是一个部门便可以妥善解决的，通常情况下，可能需要消费者权益保护部门、营运部门、业务部门等协同解决，同时要为被投诉部门员工提供业务支撑、财务支撑、法律支撑等多方面的支持。否则，仅仅依靠单兵作战，难以成功处理投诉。

（五）重投诉治标，轻管理治本

商业银行普遍认为以客户撤诉或者是缓解、压制投诉的作为处理完结的标志，忽视投诉可能产生的连带不良效果或者是投诉升级。消费者的情绪在银行多种缓和方式下暂时得到缓解，但并不意味着消费者事后不会向媒体或者监管机构再次投诉。此外，商业银行如果不能从投诉问题之上发现内部管理、业务流程、规章制度等方面的缺陷，并以此为线索有效解决“顽疾”，会造成投诉再次“复发”，也不能充分发挥投诉对于商业银行发展的正面作用。

三、破解之道——漏斗模型

新形势新困境，要以创新的姿态更新银行消费者权益保护的理念，以创新的模式构建商业银行消费者投诉管理机制，保障商业银行稳健持续发展。

（一）“漏斗理论”

漏斗理论通常用于营销领域，主要是用于复杂项目的营销，项目结果自上而下逐渐减少，建立将“不确定”变为“确定”，将潜在客户变为客户的转化量化模型。漏斗模型的价值在于其量化了营销过程各个环节的效率，以找到薄弱环节。

商业银行处理投诉的过程与营销有着相似之处：其一，性质相同。二者均为处置复杂流程，均需要层层剖析分解；其二，环节相同。二者都涉及多个处理环节；其三，目的相同。通过量化模型找到薄弱环节，以解决问题。正是这些相似之处使得可以将漏斗模型用于消费者投诉的处理。

通说认为，商业银行消费者投诉分为普通投诉、疑难投诉以及重大投诉。三者区别可见下表：

分类 投诉渠道 影响 处置机制普通各首接处理人员按照现有规章、制度和业务处理流程，合规处置，执行闭环处理的工作模式疑难投诉投诉商业银行一般性问题，影响范围小上级行、监管机构联动升级处理机制较大问题，影响范围较大，造成监管指标失分重大投诉 媒体重大问题，影响范围广，造成不良影响，甚至声誉风险在各类制度规范指导框架下，重点筛选目标投诉个体，层层联动升级

商业银行消费者投诉分类体现在漏斗模型中，如下图：

（二）“漏斗筛查”

漏斗理论最重要的优势在于根据投诉分类对投诉进行量化并层层筛查，而筛查的过程大致可以分为几下几步：

在层层筛查的基础上，通过漏斗模型进行量化处置，最终确保每一笔投诉能够有效化解。

（三）“漏斗化解”

通过漏斗模型建立商业银行消费者投诉化解机制破解困境，主要可以分为七大机制：

1.预警机制。商业银行要充分利用大数据处理技术，搜集整理消费者投诉数据，并进行分析运用，归纳消费者投诉特征、投诉原因、化解投诉措施、投诉不良影响等因素，以此建立预警模型和机制。利用预警机制分析数据，及时发现潜在投诉客户，并提前与之沟通交流，重新建立合作关系，将投诉扼杀在摇篮中。

2.首问负责机制。建立首位接受投诉处理人负责的机制。消费者向银行内部投诉时，由首位接受投诉的处理人负责到底。负责记录核查投诉对象、投诉原因、经过以及诉求等，负责联系被投诉对象以及所在机构，负责联系相关职能部门配合处理投诉，负责及时向消费者反馈投诉处理进程，负责投诉处理结束后的跟进工作；消费者向监管机构或上级行投诉时，由首位接受监管机构或上级行转达投诉的处理人负责。负责人联系消费者了解投诉情况，负责层层筛查分解投诉内容，负责归总投诉处理结果。首问负责机制下，建立第一责任人机制，由被投诉对象所在机构主要负责人为第一责任人。

3.多部门联动机制。多部门联动处理机制为纵横双向联动机制。根据对消费者投诉分类情况，逐级逐层联动处置，落实到相关人。横向层面，主要体现在一般投诉上，被投诉人所在机构无法处理投诉问题时，及时与相关职能部门联动，职能部门为被投诉机构提供相应的支持，消费者权益保护部门负责指导并敦促机构解决投诉问题；纵向层面，当出现疑难投诉或重大投诉时，需要向上级行或者上级部门请求协助，共同解决投诉问题。纵向层级领导应加强指导，层层推进。

4.直接上报机制。直接上报机制与纵向多部门联动机制相关。主要用于发生消费者向媒体、政府机关等投诉时，或是对消费者造成重大人身、财产损失时，或是群体性投诉时，被投诉机构应当立即向上级报告，如支行第一时间向分行主管部门汇报，再由分行向上级行逐级汇报。

5.专家处置机制。商业银行可以组建由内外部法律、金融等相关领域专家构成的专家小组或者协调小组，主要负责处理疑难、重大投诉，或者是二次投诉、重复投诉的问题，同时负责审查相关机构或部门的投诉处置是否合规、是否妥当，并提出相关意见和建议。

6.考评机制。完整的考评机制至少还需要几点：（1）定期对落实消费者投诉制度的情况开展检查，核实相关机构及部门执行情况；（2）调查了解投诉问题的跟进以及整改情况，包括通过挖掘投诉问题发现的内部管理、业务流程等缺陷；（3）定期反馈通报各机构或部门的投诉情况，包括投诉数量、已办未办情况、重复投诉以及改进措施等；（4）投诉回访，要求建立消费者投诉问题的回访机制，将消费者的评价作为投诉考评的重要环节。

7.跟进机制。事后跟进与分析是投诉处置的重要环节。（1）对投诉处理效果进行追踪。与考评机制相挂钩，建立流程化、模式化的追踪机制，由考评人对投诉处理人员的处理态度、处理结果、处理时效性等进行调查，对投诉消费者开展事后回访，了解客户对投诉处理效率和效果的评价，避免重复投诉。（2）深挖并解决投诉背后的问题。在妥善处理投诉后，商业银行要针对客户投诉所反映出的银行内部的问题进行排查和整治，从根本上解决客户投诉的问题。不仅要针对投诉数量、处理结果等指标设置KPI考核，更重要的是组织相关部门充分分析和利用客户投诉数据，发现银行自身服务的不足和短板，在流程和制度上进行优化和改善，以达到治本的效果，避免类似问题的投诉反复出现。