战略导向下高校院系评估方法研究

李天培 邹 芳

（上海大学 上海 200444）

我国“双一流”建设以一流为目标、以学科为基础、以绩效为杠杆、以改革为动力，注重以绩效评价为政策工具，建立激励约束机制，鼓励公平竞争。随之而来，社会各界对高等教育办学评估种类愈发繁多，高校面对的外界压力逐步增加，为了应对越来越大的外界压力，高校普遍开始以院系评估为抓手向院系传递压力。

1 院系评估现状

对院系开展评估，目的是对院系整体运行状态进行衡量，通过对评估结果的有效应用，激发活力、提升绩效，服务于决策及管理，全面提升办学水平。

1.1 院系评估基本情况

目前，我国许多高校对院系的评估目的之一是为了提升外部评价、考核和排名而展开的，均参照外部认证和排名的标准、指标甚至办法，指标体系不适用学校发展实际的情况还普遍存在，内部评估的自主性、专业性和质量差强人意，而且由于评估主体的立场、观点不同，在评价和治理中出现利益冲突的情况屡见不鲜。因此，许多高校开展院系评估的积极性、主动性不高，没有将自我评估看作是自我完善、自我提升的机会，反而被看成为负担。

1.2 院系评估的改革方向

评价体系的制定不应根据过去的评价模型推导未来的评价体系，而应朝前看，研究2035年乃至2050年的世界一流大学的形态，面对未来构建评价体系是高教评估的改革方向。学校的中长期规划是对学校未来的谋划，是对学校未来发展情况的描述。作为学校重要的治理方法之一，评估活动也应以推动学校可持续发展、实现中长期目标为导向，评估标准应围绕规划目标制定，评估活动也应围绕规划落实来开展，以此树立院系评估的战略导向。

1.3 战略管理机制下的院系评估

发展规划作为学校中长期发展的纲领性文件，对学校的发展方向、路径和措施的指导意义重大。学校也应该围绕规划开展治理活动，逐步从单纯“制定战略规划”走向“制定规划、实施规划、实施评估”的循环治理。战略管理作为学校治理改革的方向，一般分为“战略规划制定、战略规划实施、战略评估与反馈”三个环节。将院系评估放入战略评估体系中，是从落实规划、推动发展的角度，构建、完善了战略管理运行体系，体现了“以评促建”的目的，评估工作的有效性会极大提升。

2 指标体系的构建

科学、合理、可行的指标体系是评估活动的前提和基础。为了避免不同院系、学科之间客观指标不可比的问题，需要强化对办学方向的引导，加强对建设任务和过程的牵动，侧重激励在原有水平上的提升，关注对资源利用效率的评价。

2.1 指标体系设计原则

学校从使命、愿景出发，准确把握学校面临的宏观背景，在分析学校优劣势的基础上，提出战略目标，确定战略重点，明确建设和改革任务的推进思路，并以此为基础制定指标体系。指标设置原则主要有以下4个方面。

（1）对接规划，坚持办学的发展导向。需要把握好学校发展的总目标，明确中长期发展和阶段性发展目标，院系指标需要与学校的目标纵向对齐，使校院两级明确任务和关键绩效要求，努力方向保持一致。

（2）加强分析，确立系统性的评估理念。树立人才培养的中心地位，并不是仅仅关注教学评估工作，院系的科学研究、社会服务等办学职能水平的提高是提升人才培养质量的关键，应该充分重视各办学职能之间的相互关系，指标体系上要尽量全面兼顾。

（3）抓住关键，强化指标的牵引作用。“可行、高效、清晰”是院系评估活动得以良性开展的根本和关键。借助KPI（Key Performance Indication）的理念，设置关键少量的指标有利于引导院系集中精力于关键因素，尤其是在以创造性活动为特征的高校中，更多自由空间才有利于释放活力与创造力。

2.2 指标体系的内容

把20%的关键行为作为评估的重点，自上而下地把规划目标分解为具体可操作的阶段性目标，分层构建学校层面、院系层面的二级指标体系。依托二级指标对接，构建上下联动的关系，确保二级院系指标与学校总体战略目标相一致，引导二级单位围绕学校关键业绩做出卓越贡献。

2.2.1 校级指标的结构

通过持续监控学校整体发展状态，牢牢把握关系重大、影响深远的重点工作任务，面向制约发展的短板、弱项，凝练并发布校级指标，以此引导院系聚焦关键和重点开展年度工作。如：某高校聚焦人才强校、一流教育、一流科研、国际化等若干战略，将总体目标分为人事人才、本科生培养、研究生培养、科学研究、招生就业、国际交流与合作等6个模块共15项校级关键指标。

2.2.2 院系指标的结构

院系指标可分为基础指标、特设指标、自定指标三类。

基础指标将学校层面的各项指标当作学院指标，以学校战略和学院建设任务为基础，围绕学校需求，结合学院实际，自上而下垂直分解学校总体目标，以此体现学校发展需求及学院的贡献，保证了指标纵向的一致性。

根据资源投入等不同的情况，设定特设指标。充分考虑各个学院的学科特点，综合分析学科性质、发展现状、短板问题以及资源投入等情况，每个学院设定若干特设指标，以此反映学院在补短板、求突破等高质量发展方面的成果。

根据学院特色、特点，由学院自行提出自定指标。为了鼓励学院特色发展、自主发展，由学院在明确自身定位、发展现状的基础上，针对关键问题、明显短板自行拟定的指标，反映学院对解决自身问题的思考与努力。

3 院系评估的实施

3.1 分类分组实施考核

根据学科特点、发展阶段、承担任务等不同分类确定指标，根据“谁熟悉、谁牵头，谁了解，谁评价”的原则，探索“一院一策”，分别设定量化指标，明确年度目标，以量化评价各组绩效情况。

3.2 定性与定量相结合

以定量考核为主、定性评价为辅，综合评价指标完成情况与促成绩效的关键因素。定量考核主要围绕各单位年度指标完成情况，由各指标相关单位制定考核方案并分别计算得分，指标得分赋予权重后加权得出总数；定性评价以专家评议的方式，以各院系年度工作总结、绩效任务完成情况以及现场汇报为依据，重点考察二级单位工作绩效背后的工作思路、方法创新、制度革新等关键因素，引导各单位围绕实现核心目标开展管理创新，形成可复制、可推广的经验。

3.3 强化考核结果的应用

学校将院系考核结果及绩效分析结果以会议传达、面对面交流等多种形式向院系反馈，有利于各单位找准短板、调整思路，并制定下年度工作计划。在战略管理机制中，规划是先导，实施是主体,而院系评估作为院系工作过程及结果的监控，是院系改进提升办学水平的依据。指标（KPI）作为贯穿管理行动的重要因素，一方面对学校总体发展目标进行解释、细化、分解，构建“由上至下、由左至右”的连接关系，另一方面与学校资源配置、机构改革、政策制度供给等重大任务紧密连接。学校将评估结果作为学科建设经费、空间资源、人力资源等战略性资源配置的参考因素，促使各单位在资源使用方向和效益方面与学校达成一致，防止资源分散无序。

将考核结果提供给组织人事部，与单位、部门绩效奖励、下一年度拨款模型挂钩，并作为衡量单位及其领导年度工作业绩的重要参考因素，提升学校中层干部围绕实现校院两级目标开展工作的动力。

4 问题与反思

由于评估活动的敏感性和激励性，需要认真反思、审视开展评估的初衷和现实问题，不断进行修正和调整，保证评估活动的正面效应。在开展评估活动中，需要特注意以下三个问题。

（1）守住初心，树立人才培养的中心地位。大量的外部评估、多样的评估手段、繁杂的指标体系使学生、校长、教师等学校利益相关者很难不受影响，学校难免围绕指标亦步亦趋开展工作，战略定力难以保持。高校应将学生中心、产出导向与持续改进的评价机制贯穿在组织管理的全过程，不能简单将实现绩效目标作为战略目标的一切，需要牢牢把握评估导向的正确性。

（2）重视定性评价，强调评估活动的价值取向。适应和利用环境，完善和改进自我，实现既定目标是战略管理的使命，不断评估、持续改进是主要逻辑。现有许多评估指标难以体现绩效背后的无形成果，如文化氛围和学术精神、思路举措和组织管理等，这些都是院系发展潜力的关键因素。需要更加注重评估专家的意见，增强定性评估的作用，坚持评估活动的价值取向，用更全面的维度进行综合评判。

（3）强化主体责任，增强各级施主体的战略观念。在院系评估的实施中，学校领导班子起着关键作用，无论是战略管理的哪一个环节，决策层都应起到主导作用，需要在兼顾学校发展大战略的前提下，充分考虑学科差异及院系实际，坚持全面协调可持续地开展工作。

5 结束语

在战略导向下开展院系评估，院系评估的重点不应局限于对绩效水平的考核，而更应该对院系未来谋划、布局，并开展的相应工作进行评估，反映院系建设思路的科学性及建设路径的推进情况，坚持战略导向开展院系评估活动可以有效推动规划落实执行，提升院系乃至整个学校的办学水平。