新冠疫情下美国高校企业式管理模式存在的问题——以约翰霍普金斯大学为例

侯伊婳

(河南科技大学 经济学院， 河南 洛阳 471023)

新冠疫情的爆发破坏了美国高校财政的稳定，侵蚀了美国高校财务及行政管理的信心，给美国高校财政带来了不小的冲击，许多大学纷纷采取措施以应对巨额的预算短缺。例如，美国名校约翰霍普金斯大学(Johns Hopkins University)预计未来15个月损失将超过3.5亿美元[1]，因而宣布了冻结招聘、取消加薪并预告强制休假和裁员等一系列针对与新冠疫情相关的财政危机的特殊措施。与约翰霍普金斯大学情况类似，密歇根大学(The University of Michigan)预计该校本学年的损失至少为4亿美元[2]，乔治华盛顿大学(George Washington University)同样预计损失数亿美元[3]，斯坦福大学(Stanford University)预计其合并预算将存在2亿美元逆差[4]。新冠疫情造成的高校财政困境由此可见一斑。本文将以约翰霍普金斯大学为例，分析其内阁式领导层结构存在的问题，以及疫情下该结构对高校财政稳定及应对能力的影响。

一、管理模式：校长内阁模式致使财权行政权集中于“外行”之手

现如今美国许多高校都面临着同样的挑战，但像约翰霍普金斯这样一所凭借其庞大的公司医疗综合体系和利润丰厚的政府合同，拥有60亿美元捐赠基金和100亿美元资产的美国顶尖研究型大学，在转为线上授课近一个月后就陷入严重偿付能力危机，也为整个高等教育行业敲响了警钟。它让业界不得不反思是什么造成了如此巨大的反差，出现如此巨大的管理漏洞。笔者研究约翰霍普金斯大学的发展之路认为，这一状况是由其管理方式导致的，这种模式也使得整个高等教育行业面临着迫在眉睫的挑战。

近年来，随着共享和商议式治理规范的消失，美国高校内顶层高管手中的行政权力得以合并及巩固。这些管理人员对高校管理的透明性或包容性不甚重视，也不了解高校的使命，因此越来越多地关起门来作决定，并自上而下地推行。这也使得美国大学教授协会和其他教职员工为之苦恼。不过，对于那些哀叹这一趋势的人来说，新冠疫情危机是一个直面改革的契机。

约翰霍普金斯大学陷入严重偿付能力危机后决定冻结员工退休金这一决策，使受该措施影响的人均感到十分惊诧。对于决策过程，该校校长在其声明中称，该决定是在“与学校的理事，校长和内阁成员，以及教职预算咨询委员会成员(教职预算委员会由少数几个由管理人员挑选的成员组成，缺乏权威性)进行磋商之后”作出的。但其声明中没有提及是否咨询员工工会、员工协会或其他教职管理机构，没有提及潜在的替代方案，也没有提及应该由谁来评估或承担财政风险，当然，更缺乏有意义的教师投票[1]。

这一决策方式是美国高校在过去10年内通过推行一系列措施形成并逐渐盛行的，目的是追求大学领导层所谓的“一校政策”(One University Policy)。“一校政策”最初由宾夕法尼亚大学制定，是旨在为学生提供全面发展机会，允许其跨学院选课的政策[5]。“一校政策”下，财政和行政权力集中在校长和其高薪顾问手中，重大决策由校长的“内阁”作出，而“内阁”则是由十几位副校长和其他高级顾问组成。“一校政策”下行政上的集中化已经严重损害了大学的社区意识，使得学生对大学管理感到沮丧，从而引发了大学最重要的支持者之间的信任危机。

校长“内阁”是美国企业的价值观渗透到大学管理部门后产生的机构，这种机构已经在美国整个高等教育中扩散开来。从内阁的组成来看，内阁团队包含2名高级副校长、12名副校长、1名代理副校长、1名副教务长、1名秘书和3名高级顾问。这更像是上市公司的最高管理层。在副校长中，似乎只有负责教务的副校长有丰富的课堂教学和研究经验。然而他尽管很优秀，却很难与其他内阁成员抗衡，从而达成某种平衡。这些内阁成员大多具有政府、商业、金融或法律背景，且总的来说，法学博士和工商管理硕士背景的成员远远超过了其他学术界学术型博士的数量[6]。此外，美国高校为董事会制度，校长要向董事会报告，但在高校的董事会中几乎没有教授、教职员和学生的席位，以约翰霍普金斯大学为例，其董事会的36名成员几乎都来自学术界之外。

二、薪酬分配：高校领导层薪酬在整体薪酬预算中占比过高

约翰霍普金斯大学高管们的薪酬水平与美国企业界非常相似。最新的公开数据表明，自2018年起，约翰霍普金斯大学校长的年薪为160万美元，外加110万美元的递延支付和其他薪酬，共计270万美元。这笔可观的收入还不包括他在其他董事会任职时获得的收入。校长并非个例。同年，该校负责财务的高级副校长的薪资为120万美元，负责发展规划的副校长收入超过100万美元，负责投资的副校长收入为95万美元，甚至连校长办公室主任的收入也超过67万美元[7]。尽管该校负责教务的副校长的薪水高达6位数，但负责大学学术任务的教务长的收入甚至没有排在该大学收入的前10名。2018年该校向美国国税局呈报的28名关键员工的薪酬总计超过了2 900万美元,仅这一数字就超过了该校2020年全体员工应发薪资的50%。此外，还有高管的递延薪酬问题。根据该校最新的审计结果，与递延薪酬相关的负债总额已超过1.3亿美元，比该机构今年暂停向数千名退休员工账户缴纳养老金所节省的资金多出3 000万美元。尽管少数高层管理人员今年将减薪，但该校并未表示是否会有高管放弃其递延薪酬计划中累积的薪酬。具有讽刺意味的是，该校牺牲教职员工的退休金以保留高薪管理人员有利可图的递延补偿方案，即便退休金的递延补偿幅度也要小得多。总而言之，这些做法并未展现出一个具有健全的监督和问责机制的机构。

大型研究型大学致力于完成教学和科研的使命，但它们的运作也像跨国公司一样——拥有数万名员工、数十亿美元的预算以及庞大的房地产帝国。因此，他们会聘请金融、管理和法律方面的专家来帮助研究型大学的运营，当这些局外人掌握了研究型大学的主要控制权时，问题就会出现。正如新冠疫情下，约翰霍普金斯大学的经理人就未能让该校免受现金流意外中断的影响。但值得注意的是，大学并不是一家必须在下一季度收入中实现利润最大化的公司，它是或者应该是一个具有更长远眼光的教育机构。校长及其领导团队必须担负的主要责任就是确保大学有足够稳健的财政基础，以应对意外的危机，但目前美国许多高校的领导团队做不到这一点，也就导致新冠疫情冲击下，这些高校几乎没有为自己预留出反应的时间和余地。

同样，由于高校领导团队在一种短视思维下，像企业领导者那样依靠引人注目的收购和宏伟的建设项目获取收益和奖励，而非依靠谨慎的管理，使得高校的管理与企业高管类似，花数年时间回购自己公司的股票，却在危机到来时发现手头没有现金，也就造成了约翰霍普金斯大学仅一个月的时间就开始了戏剧性的裁员。

三、运营方式：以企业方式运作高校弱化了大学的使命及价值

作为顶尖的研究型大学之一，疫情之下，约翰霍普金斯大学的60亿美元捐赠基金似乎成了救命稻草，然而由于捐赠基金中大部分以非流动性投资形式持有，学校无法依靠捐赠来弥补财政的漏洞，这也暴露了美国高校基金运作的另一弊端。如今，美国高校经常如巨型赌场一般运作其捐赠基金，将其超过75%的资本投入高风险和非流动性资产中。一些富裕的大学向投资经理支付的费用远高于向学生支付的奖学金，大学非但没有靠捐赠资助来维持运行，反而充当起捐赠基金避税天堂的角色。虽然约翰霍普金斯大学没有公开披露其投资，不过，美国国税局文件显示，在过去9年里，该校向一家投资公司支付了逾8 800万美元的费用，而这家投资公司的创始人曾担任该校董事会主席。该校的捐赠基金支付给投资经理的钱，甚至比其每年支付给退休员工养老的钱还要多。在疫情危机中，应削减哪一项支出是否已经一目了然？在新冠危机这样一个特殊的时刻，大学高管们暴露出他们最基本的企业责任之一即管理财务风险效率低下的问题。在短短几周内，美国各地富有得惊人的金融机构不得不大刀阔斧地调整各种策略来维持自己的偿付能力。美国最富有大学的领导团队虽在上个10年时间里巩固了手中的权力，但缺乏财政储备，也浪费了社区信任和储备。

研究型大学的中心使命是教学、研究和知识的生产，然而随着教师、学生和其他重要支持者被边缘化，学术价值和其他优先事项也被边缘化。现在，大学是被作为赚钱的大型集团运作的，而非用于研究、教学和公共服务；学位课程被转化为由分包的劳动力组成的为品牌和外包创收的机器；教师研究受到重视则是因其货币化和商业化的潜力。简而言之，高校的领导人忽视了一个基本真理：一所大学的价值观不应等同于主导世界的盈利性价值观。一所存续悠久、眼光长远的大学，应是保守谨慎的，并尽可能为潜在的危机谨慎地做好准备。如若将高校以大型企业的方式经营，高校就会如企业般随着商业周期的起伏而起伏。毫无疑问，经营约翰霍普金斯大学和许多其他大学的律师和MBA都在诚心诚意地为他们所预见到的机构的最大利益服务，问题在于，通过排除机构的其他不同观点和声音来作决策，他们已经忘记了大学是什么，以及应该是什么样的。

纵观美国高校企业式领导管理模式存在的问题，不难发现当前我国民办高校在领导体制以及财务风险的类型上与美国高校之间有着相似之处。我国民办高校的领导体制经过不同时期的发展最终稳定为董事会领导下的校长负责制，这与美国高校的董事会制度具有高度一致性，因而也存在董事会组成的规范化、重大决策的民主化、学校运行的透明化程度较低等问题[8]。在董事会设立上，大多数民办高校董事会是由投资人和投资人的家族成员组成的，甚至不如美国高校类似上市公司的最高管理层，更偏向于“家事会”。从财务风险的类型上看，民办高校财务管理中也存在将资金用于土地、基建、实验器材等资金使用不规范，以及盲目投资带来的财务风险[9]。这些问题亦使得我国民办高校财务在突发疫情导致的经济危机中陷入被动地位。

随着金融海啸席卷高等教育领域，美国各高等教育机构迫切需要得知他们是否有合适的领导者。与教学、科研等日常工作已经如此疏离的大学校长、内阁以及董事会是否能够明智而审慎地面对摆在面前的艰难抉择，是否能着眼于长远，抵制利用当前的危机对大学的核心使命和管理规范进行进一步的攻击，是整个美国高等教育界都需要思考的。对我国民办高校而言，如何汲取美国高校企业式领导管理模式的教训，完善董事会领导的制度体系及议事规则，发挥党组织的监督和保证作用，从而建立中国特色社会主义民办高校领导体制，有效增强民办高校应对财务困境的能力，也是需要深入思考的。