多层次精益管理构建探讨

2020-01-06张松

科学与信息化 2020年35期

张松

中车大连机车车辆有限公司辽宁大连 116021

1 概述

改善是精益永恒的主题，在近10年的创新实践基础上，中国中车形成基于6个管理平台、6条管理线、2条模拟线、1条工位制节拍化流水线的“6621运营管理平台”，逐步构建了高效、协同，具有鲜明特色的精益管理体系。积极实施以精益生产为主线的管理创新，遵循精益生产两大支柱——准时化和自働化，结合轨道交通装备生产管理实际，提炼以工位制节拍化生产为主要内容的生产组织方式，在提升产品品质、提高生产效率、优化生产管理等方面成效显著，在各类产品生产方面得到了应用[1]。

2 背景

大连机车公司钢结构分厂自2011年推行精益生产，在几年来的工作历程中逐步探索出一条适合分厂生产经营实际的精益之路。随着精益推行不断深入，分厂上下对精益改善文化的认识日益加深，并于近年来开始深入探索和实践企业精益改善文化的建设。在实施改善的过程中，发现以下问题：

（1）改善活动比较单一，缺少有组织的、全员参与的、多层次的改善活动。

（2）无法发挥各自优势，协同推进精益管理，开展形式多样的专项活动。

（3）无法及时针对管理中的薄弱环节制定相应的改善对策和计划。

3 明确改善目标

丰田生产方式创始人大野耐一先生说，“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。建设精益改善文化是一个企业核心层精心设计、管理层共同推进、全体员工积极实践的过程。要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好前期目标策划，分厂依据实际情况确定改善目标：

（1）开展改善活动、完善标准作业指导书、员工多技能培养、计件工资核算等方式，努力提高劳动生产率，提高工作效率，降低各类成本100万元；

（2）营造全员改善氛围，人均提案率达到1件；人均优秀提案率提升至10%；完成各职能联合开展的精益重点改善项目2个以上。

4 实施情况

精益生产实施往往是由点到线、由线成面的聚沙成塔的过程。分厂通过以下措施构建改善文化：

4.1 营造精益改善文化氛围

一是在生产现场、办公场所张贴、悬挂精益宣传标识，利用报纸、广播、网站、月报、公众号等媒体全方位、多层次的开展文化宣传活动，有目的性地营造精益改善文化氛围，将精益传播到分厂每个角落。二是将精益有效融入党政工各项活动中，在分厂争创共产党员标准化作业示范岗活动中，将精益管理列为评审的重要内容之一，为精益实践提供多条渠道。

4.2 健全精益改善管理制度与激励机制

近年来分厂新建或修订相关制度15个，为精益改善文化建设提供制度保障。在精益工具应用类的制度上，遵循试点先行、制度拟定、制度试行、评价考核、完善固化的思路，确保建立的每项制度都能够发挥实效。在精益基础推行类的制度上，着重明确职责分工与工作流程，为职能间的合作奠定基础。为保障制度执行的效果，在制度中明确评价标准及奖励机制，将评价结果纳入日常考核中。此外，还建立月例会、工作点检等机制，进一步增强职能间协同作战能力和制度执行力。

4.3 完善精益改善培训机制

在培训方面分厂着重开展以下工作：一是完善内部培训体系，涵盖精益理念以及精益工具应用、提案提报等，使职能专干和班组骨干能更好地投身改善活动，充分利用班组早会进行各项管理“单点课式”培训，宣贯制度，纠正问题；二是健全员工技能道场和大师工作室，承担焊工和铆工等多工种日常标准作业培训及内部技能大赛，收获良好效果；三是通过优秀改善班组和提案之星评选调动各班组的积极性。

4.4 有组织地开展各类改善活动

（1）明确工位六要素管理标准，打造高效作业单元。各职能室完善标准工位建设，进一步明确主力产品工位六要素配置标准，保证正常开工的六要素齐备，建立完善标准工位模型，持续验证工位六要素配置有效性，针对六要素变更建立申报、评估、批准程序。

（2）深入开展工位5S管理，创建星级现场。分厂制定星级现场建设方案，改善生产作业现场环境与厂方周边环境卫生。通过近一年现场问题检查记录，选取出问题次数多的地点，设立现场点检卡。由相关职能室进行日巡查，发现问题严肃考核。强化分厂现场5S管理三级检查机制，创建星级现场。

（3）开展全员改善，鼓励自主创新。近年来系统开展员工改善提案活动，提升评比和奖励力度，提案总数、优秀提案占比、员工参与率逐年提升。改善提案活动也带动了其他管理工作的改进，例如涉及作业方法、设备、尺寸结果、工作流程等方面的提案，都固化在相应标准作业文件/工艺文件、设备三书一表、图纸及管理办法/制度里。同时每年末通过总结当年典型突出管理问题结合次年管理重点工作，由各职能确定重点改善项目，进行重点改善。各项改善活动的有效开展，极大调动广大员工参与精益的热情。