“放管服”改革形势下对企业科研课题管理改进的几点思考

袁莉群 苏堪保

摘要：为完善科研管理机制，激发科技创新活力，党中央、国务院推进了科技领域“放管服”改革，提出简化过程管理，赋予科研单位科研项目经费管理使用自主權，合并财务与技术验收等举措。如何将改革要求在企业贯彻落实，保障科研项目开展的质量和经济效益性，成了企业科技管理关注的重点。本文对科研课题管理过程中出现的问题进行梳理、分析，结合“放管服”改革要求，寻找管理关键、薄弱点，从内、外部管理对课题牵头单位、参研单位的管理模式的改进进行探索、思考，以期减轻科研人员负担，调动科研人员的积极性，为科技关键领域核心技术攻关做好保障。

关键词：放管服；科研课题；经费管理

国务院《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》指出要赋予科研人员和科研单位更大科研技术、经费使用自主权，简化过程管理，进一步完善管理制度，加强项目关键环节考核，实行科研项目绩效分类评价，合并财务、技术验收等，推动科研项目管理从重数量、重过程向重质量、重结果转变。这一转变简称为“放管服”改革。在这一改革形势下要求企业对当前管理做出适当改进，完善管理基础、精简管理流程，对科研人员施行减负，充分释放创新活力。

本文就“放管服”改革形势下，对企业在科研课题管理过程中出现的问题进行梳理、分析，结合改革要求，寻找管理关键、薄弱点，从内、外部管理对课题牵头单位、参研单位的管理模式进行探索和改进思考，以期让企业的科研课题管理更符合上级管理要求，从根本上减轻科研人员负担，调动科研人员的积极性，为科技关键领域核心技术攻关做好保障。

一、科研课题管理存在的主要问题

（一）内部管理机制不完善

科研课题的任务范围涉及面广泛，通常包括不同专业、不同学科、不同行业，其实施过程需要项目承担单位采购部门、研制部门、财务部门等多部门协调配合才能有效进行，需要企业内部建立流畅的信息传递和沟通渠道来做保障，但大多数课题承担单位往往忽视这些管理基础的建立，导致内部管理散漫，科研人员无法集中精力对关键技术进行攻关和突破。

经过调研、梳理，内部管理问题主要表现在：各业务部门间管理独立，部门间协同性、资源分配和共享性差，经常会因意见不统一，导致办事拖延推诿；人事变动频繁，工作衔接不紧密，阻碍课题管理执行流程正常推进；经费核算管理粗放，执行标准参考性差，导致因经费性质和来源渠道不同的课题核算混乱；普遍重立项申报轻关键过程管理，尤其是在项目经费下达后，没有制定明确的阶段性关键目标和匹配相关绩效考核方式，无法保障项目经费按进度执行。

（二）外部监管力度不够

课题研制要求的学科专业性强、专业技术水平较以及研制周期较，往往需要多家单位共同参与才能完成。一般情况下，课题规模越大，参与研制的协作单位越多，且分散于全国各地、各行业。因地域跨度大、企业管理水平参差不齐，牵头单位缺乏对参研单位的监督和指导，导致课题整体管理效果不理想。例如：牵头单位在整个项目研制过程中较少对参研单位制定阶段性目标、提出要求和进行考评，导致部分参研单位履职不到位，牵头单位难以掌握项目整体执行进度；牵头单位与参研单位缺乏全方位沟通，就算有沟通交流，往往也只是侧重技术的理论探讨，忽视对课题管理和资金管理问题的交流，导致经费执行偏差大；各单位之间不重视对沟通结果的管理，尤其对所出现的问题，未形成可视性的书面意见，看不见监管的痕迹，导致课题验收时相互推诿责任。这一系列问题使牵头单位对整体课题管控较为被动，为项目最终审计和验收带来了风险，课题开展质量和结果难以保障。

二、科研课题管理改进的思考

本文针对当前科研课题管理出现的内部管理不完善、外部监管力度不够的问题，梳理项目从申报、立项、过程实施、审计到结题验收的工作流程及内容，立足牵头单位视角，从内、外部管理对课题牵头单位、参研单位的管理方式进行探索、改进思考，进而更加规范科研课题管理模式，完善企业科研课题管理体系，有力推动科研课题改革的实施落地。

（一）加强对牵头单位的自我管理

1.建立跨部门课题管理团队

课题牵头单位设立由科技发展管理中心牵头，技术研发部门、采购部门、财务部门共同参与的专项管理团队，指定专人负责课题管理总体工作，并明确各部门职责——科技管理部门成员负责把控课题概算、预算、任务整体执行情况以及与上级主管部门、外部协作单位的沟通协调；技术研发部门成员负责课题具体实施，并根据项目工作开展需要提出资源需求；采购部门成员根据资源需求采购项目所需物料；财务部门成员负责课题经费相关管理工作。在专项管理团队内部对成员进行充分授权，采用自协同工作模式，充分利用团队成员的专业知识和工作技能协同工作、解决问题，定期对团队工作效率进行评价，根据评价结果，适当调整工作模式和成员组成情况，尽量保证团队工作效益最大化。

2.加强项目会计师职责

为进一步提高课题实施经济效益性，在课题专项管理中，强调项目会计师职责。即将项目会计师的职责由单一核算转变为全过程参与管理。从项目申报至验收各环节对内外部单位资金的使用和管理情况进行指导、监督和检查，例如对申报书中相关经费价格合理性的判断、审查；研制期间经费发生的逻辑性、合规性、合理性的判断与审查以及费用的正确归集；阶段性预算的下达，各单位预算执行情况的通报等。

3.及时更新管理制度

随着国家科技发展趋势的不断变化，相应政策不断更新。企业要随时关注国家财政部、国家科技部等上级部门的政策导向，并对其进行仔细研读，及时修订内部科研课题管理、经费管理、核算管理、决算管理、基础管理等制度，明确划分各管理部门职责，规范管理内容，为项目执行提供准确的指导。

4.建立可执行、可操作标准

对课题申报、概预算编制与审批、日常管理、经费核算、预算调整、验收资料准备等流程进行全面梳理、优化，对流程及具体操作方式方法进行明确定义，形成规范、可视的文件。借以信息化手段建立课题管理标准化平台，将标准化文件及时发布至平台，供相关人员随时学习、参考。针对课题团队成员定期进行贯标学习，开展相关知识竞赛，强化标准的深入推进，提高课题团队成员对工作的标准、熟练度，有效避免频繁的人事变动为项目开展带来的诸多不便。

5.建立关键过程监督考核与反馈机制

充分利用财务数据能直接反映课题开展情况的优势，以财务为引领，協助技术，转变以事后考核为主的考评机制，关注关键过程规范度和管理的持续优化性，综合考虑预算合理性、经费与任务匹配度、绩效目标达成情况、项目实际效益等多种因素，建立专项考评方案。采用例会形式定期对项目关键环节的技术基本情况、预算执行情况、资金使用情况等考评结果进行通报，对课题管理执行过程中遇到的问题进行归纳，对下一步工作计划进行部署。需要注意的是，考评过程中，财务与技术口径要相互监督、相互考核、统筹奖惩，及时反馈管理意见，积极提出整改建议。同时，要求相关单位、部门积极提交整改计划，及时修正项目的经费使用情况，全程跟踪、监控整改进度和结果质量，做到项目研制全过程规范控制、管理的持续优化，防止出现项目实施进度严重滞后或难以达到预期绩效目标的现象。

6.提高内审有效性

新改革要求下课题验收不再分别开展单独的财务验收和技术验收，课题承担单位对结题财务审计的三方中介机构进行自主选择，内外部审计结果将对验收环节产生至关重要的影响。针对内部审计必须要改变以往流于形式的做法，要参照外部审计标准在项目研制周期内对牵头单位和项目涉及到的经营活动和内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查和评价和出具内部报告。另外还需要对历年外部审计以及验收专家提出的问题要进行归纳、分析、总结，关注管理关键、风险点。例如项目是否按照招投标法履行相关手续；项目中涉及的各类合同是否合法合规；项目实施过程是否按照合同规定的进度执行；项目是否存在私自变更计划内容的情况等。对审查不符合项提出整改要求，并要求相关部门及时整改。同时对内部各部门管理不足的地方提供有效建议，尽力降低项目结题验收风险。

（二）加强对参研单位的过程管理

1.编制全流程课题管理标准教材

梳理对参研单位课题管理流程，从课题申报书编制开始，到最终完成验收为止，对关键事项/环节的具体要求，编制成标准文件。整理国家科研课题项目相关管理政策、课题直接上级主管部门管理要求、牵头单位管理要求以及课题管理过程中易出现的疑难问题及相关解决办法，与流程标准资料一起编制成指导教材。在课题立项批复后对全体参研单位进行相关知识培训、问题答疑，以此从事前为参研单位课题管理提供专项指导，突破地域、行业管理差异，规范对参研单位的管理模式，降低牵头单位管理难度。

2.不定期开展预算执行情况督导

在课题研制过程中按上级管理相关文件要求不定期派财务主管、技术主管对参研单位项目的经费使用、财务管理及相关制度建设、会计核算方式、预算执行情况、预算调整、课题资产管理、技术进展等进行督导，重点关注项目关键环节情况，并对财务、技术管理进行交流，对不符合项及时提出问题。对提出的问题，必须要求参研单位明确整改计划、负责人、整改节点，牵头单位随时监控其整改进度、整改结束后的效果，保证项目整体研制的进度和质量。

3.建立独立档案包推行留痕管理

留痕管理是将每次管理过程以书面形式记录下来，经管理方与被管理方双方签字确认后进行归档的一种管理方式。当科研课题项目中参研单位较多时，痕迹管理是项目研制过程中落实管理责任的重要工具。所以，牵头单位在项目立项开始时就对各参研单位建立独立档案包，将每次督导情况、整改情况、交流结果等管理过程以纸质形式逐一记录，经参研单位签字确认后进行分类存档，为项目中期检查、审计验收前自查时的管理问责提供依据。

4.推行星级评价选择优质协作者

参研单位自身的管理质量对项目的开展过程、研制效果高度相关，所以选择优质的协作者是课题管理中至关重要的事项。所以，企业借鉴星级管理理念，为各参与单位建立星级评定表，推行星级评价模式。具体评价内容主要涵盖制度建设情况、单位阶段性目标执行情况、经费执行情况、整改完成情况、问题反馈及时性、审计验收配合程度、审计验收提出整改项目数等。评价方式是在项目研制过程中定期对参研单位的星级评价内容进行打分，待项目结题验收后对其进行综合排名、定级。星级的评价将为后期协作单位的选择提供重要依据，对于星级较高单位后期的合作将加多、加深。

三、结束语

本文从内部管控、外部督导多方面对牵头单位、参研单位的科研课题管理改进进行了深入思考，具有较好的实践操作意义，有效助推在新改革形势下企业对科研课题的高效、规范管理落地，有利于提高科研课题经费使用效率、和科研成果产出质量的提高。当然，科研课题管理任重道远，还需要企业科研课题管理人员对改革制度和管理方式进行更多的学习、思考，充分利用各方资源，不断完善、创新现有科研课题管理模式，提升管理水平，为今后企业科研课题的申报、研制、验收做出更多贡献。财

参考文献：

[1]国发[2018]25 号，《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》.

[2]黄凌云.科研项目经费管理风险的影响因素及应对措施[J].商业会计，2018（14）：81-84.