海外石化工程典型采购问题及应对策略

宁 喜

中国寰球工程有限公司北京分公司，北京100010

1 海外石化项目采购管理模式

1.1 项目初期采购管理模式

海外石化项目初期采购活动以订单签订为主。本阶段应完成项目物流、三方监造等服务合同下单，长周期关键设备材料的下单，管道材料、钢结构、安装材料等大宗材料的初步下单。石化项目材料种类多，涉及的物资来源国多，例如PP装置的挤出机主要来自日本、德国，部分外资品牌控制阀产地为意大利、印度、墨西哥等，美标电气仪表材料的产地多为北美。由于国内工程公司的国际化水平不高，供应商资源主要在国内，一般通过外资品牌的代理商以及国内制造厂形成物资供应，因此订单的签订主要由国内采购执行中心完成。

在项目开展初期，海外采购执行中心负责打通项目所在国进口清关工作详细流程，开展物资库房建设，为后续材料到货进行准备；同时启动项目所在国物资供应市场调研，为后续施工阶段的物资紧急采购及零星采购打下基础。

1.2 项目中期采购管理模式

随着详细设计的深入以及项目施工工作的启动，采购活动将立足于国内采购执行中心及海外采购执行中心进行。国内采购执行中心由采买为主转为催交为主、采买为辅。在分级管理的基础上，这一阶段的催交工作重点是关键设备的质量管理及进度管理。同时国内采购执行中心要按照详细设计结果对大宗材料进行补充下单，项目整体材料的订货率要达到90%以上。

作为国内采购执行中心的补充，海外采购执行中心此阶段的主要工作为物流清关、现场库房投用、物资接收报验等。对于海外石化项目，一般只聘用一家国际货运代理全权负责，负责国内物流出口、第三国物资出口及项目所在国物资的进口。项目所在国物资进口的具体工作由此国际货运代理在当地的合作方执行。

1.3 项目后期采购管理模式

项目后期的采购管理以海外执行中心为主，此阶段现场遗漏、短缺、丢失、不合格材料等问题充分暴露，主要材料需求为零星需求和紧急需求。对于这部分材料的采买，一部分向原物资供应商补充订货，一部分由海外执行中心在前期调研的基础上在项目所在国本地市场寻找并形成供应。

项目后期现场工作以设备安装调试为主，海外执行中心需配合施工开车部门制订合理的供应商服务计划，提前协调供应商入场，并与现场HSE部门、开车部门对服务人员形成交叉管理。

2 海外石化工程典型采购问题

（1）采购批次多且材料标准复杂。

（2）对部分业主推荐的供应商缺乏约束。

（3）成套（模块化）设备发运前缺乏全面试验及预组装。

（4）对项目所在国物资清关政策不熟悉。

（5）材料包装破损及运输放行环节把关不严。

（6）现场零星采购物资过多。

3 应对策略

对于上文中提到的在海外石化项目采购管理中暴露的典型问题，经过实践认为，可以通过从以下方面加强管理来解决[1-5]。

3.1 加强采购策划以降低执行风险

（1）按EPC合同规定结合项目所在国特点，对项目材料采购标准进行合理选择。

（2）严格执行供应商准入程序，从物资供应源头把控风险。

（3）合理制订采购计划并严格执行。

（4）适当调整程序（作业）文件。

（5）对项目所在国与采购管理有关的法律政策进行调研。

3.2 强化合同管理以实现精细化与个性化并重

（1） 落实管理责任，强化催交管理[5]。

（2）关键设备应全程监造。

（3）注重终检放行及运输放行，把好设备出厂前的最后一关。

（4）指导供应商完成标准化单据准备。

3.3 提升库房管理水平以保障物资供应

严格执行工程公司程序文件及作业文件要求，落实出入库管理制度。

4 结束语

项目采购管理是项目物流、信息流、资金流管理的高度统一，它贯穿工程建设全过程，关乎海外石化项目的质量控制、进度控制、成本控制。在海外石化项目的执行过程中，采购管理的经验分享有助于国内工程公司在后续海外市场开发和项目建设过程中降低风险、提升管理水平。