小米模式VS格力模式

■ 李旦（兰州财经大学）

小米和格力的渊源始于2013年年度经纪人颁奖晚会上，董明珠与雷军的“十亿赌约”。这个赌约表面上是格力与小米的竞赛，实质上是传统制造业与新兴互联网属性企业的博弈。从2018年财务报表反映，格力应该会在这场赌约中胜出，但是两者营业收入的差距已从2013年的870亿缩减至182亿。如果将这场赌约的时间延长，小米和格力谁会胜出？下文从五个维度综合分析分析小米与格力在未来的发展中孰优孰劣。

一、商业模式比较

雷军将小米描述为一个“新物种”，他认为：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司，雷军的此番言论与小米的商业模式有着直接联系。小米独特的商业模式主要包括，铁人三项：小米的业务主要包括三个板块，硬件、互联网和新零售。旋风图：小米模式的核心是用户，是米粉文化。小米以MIUI、小米手机为起点，通过一系列相关产品将客户黏住。总结小米的商业模式就是基于用户口碑的，以粉丝驱动的直销的电子商务模式。这个模式有三个关键词，分别为口碑、粉丝和直销。

格力作为空调领导品牌，其成功的商业模式一直被人所称道。格力模式被称为“区域股份制联营公司”—格力总部输出品牌与管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经营。比较小米和格力两者赖以成功的商业模式，可以发现小米模式是一种建立在企业文化，具有互联网思维的整体商业模式，而格力的商业模式虽然创新性改变了经销公司的职能角色，但仍然是在职能层面对传统售模式的改进。从未来的发展来看，小米模式突出“以人为本”的观念，注重维护与用户之间的情感，具有更强的发展潜力。

二、公司战略比较

从表1的比较中可以明显看出格力与小米在不同层次公司层次战略上的不同：

表1 小米与格力的战略比较

（一）企业价值层面

从两者的宣传口号和经营理念中可以看出，小米更加注重的用户而格力则更加看重的是产品、核心科技等。可以说小米的目标是为客户生产更好的产品，格力则是生产好的产品给客户。

（二）公司整体战略

小米公司整体战略为相关多元化，目前通过投资部署“小米生态链”，已经形成了一个丰富的产品体系，而格力在其多元化战略中也包非相关多元化战略。图5中可以看出，小米以手机为起点，通过小米生态链构建了一系列与智能家居有关的产品体系，用户使用小米产品的延续性强。格力也以空调为核心，将自己的产品体系扩大，但是格力手机与格力其他产品相关性弱，很难将客户对格力的品牌认可转嫁。

（三）竞争战略

小米的产品一直坚持高品质、高性价比，坚持硬件综合净利率不超过5%的经营理念。小米与苹果、华为、三星等企业相比，并不具备很强的科技优势，但其成本领先战略让小米手机在高质量前提下控制成本，获得了很大的市场份额。不同于小米，格力则是将核心科技战略提高至层面，将产品差异化作为自己的核心战略。从长远来看，格力以科技为中心的差异化战略更具有持久力。

（四）核心竞争力

小米的核心竞争力在于其粉丝文化，雷军在《小米为什么而奋斗》中说“没有用户的信任，就没有我们追求的高效。用户的信任，就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的灵魂。持续赢得用户的信任，我们的任何业务都将无往不利”。此外小米部署的“小米生态链”也是小米另一竞争优势，它与小米的粉丝文化相得益彰。相比格力，作为传统制造业，其核心竞争力则是其领先的技术水平和高质量的产品，在2017年我国专利授权量排名中，格力以1273件授权专利高居第7名。比较两者的核心竞争力各有长短，小米更多体现的是一种基于文化层面的软实力，获得难度更大，但同时也更具发展潜力。

三、国际竞争力比较

从国际化程度来看，小米更胜一筹。根据Canalys资料；印度市场，小米智能手机连续6个季度保持出货量第一，2018报告期同比增长59.6%。印尼市场，报告期内持续保持高速增长，出货量同比增长299.6%，市场排名第二。西欧市场，出货量同比增长415.1%，排名第四。而格力虽然近几年在国内市场销售虽然持续增长，但其在国际市场一直不能有所突破。2017年小米国际市场营业收入占比达到28%，而格力仅为12%。自2014年小米进军国际市场以来，其国际竞争力一直稳步提升。至2018年小米国际市场营业收入占比已达到40%，较上期增长118%，在国际市场继续保持强大竞争力。

表2 小米、格力企业估值角度对比

四、企业未来估值比较

上市之前，市场最终给小米的估值是550亿美元。这与小米最初预计的1000亿美元相去甚远，企业估值的下调也反映了市场对小米企业属性的不确定。表2从企业估值衡量了小米与格力的发展潜力。

上市前，小米企业的PS虽低于腾讯等互联网企业，但高于同时期的格力。上市后，小米市盈率PE为17.45，虽然与BTA仍差距较大，但也远高于格力和互联网程度更高的海尔。无论从市销率还是市盈率来看，相比格力，市场对小米的企业价值和发展前景企业更看好。

五、董明珠vs雷军

每一家成功企业都有自己灵魂人物、精神领袖，如苹果的乔布斯，Facebook的扎克伯格，同样小米与格力也有自己的掌舵人，雷军与董明珠。两人不同的性格，人生哲学也深刻的体现在了小米与格力两家公司的管理理念经营哲学上。董明珠，中国企业界的“铁娘子”。董明珠的企业理念中，一切都要清澈见底，不接受任何一点点的“灰色地带”，产品质量与核心科技是企业的生命线。在管理风格方面推崇法家学派和以制度为中心的管理导师非常， 她坚持“制度是刚性的，一旦制定就要严格执行，任何人和事都概莫能外”。雷军也可以说是小米的经营哲学：“风来了，猪都会飞起来”的飞猪理论—为什么要创办这个企业（Why）。创办企业是顺势而为、借机谋事的结果。少即是多原则是雷军对创办一个什么样的企业（What）的一种回答，一个专注的企业才是核心竞争力。在小米内部的管理中，雷军也非常强调梦想与互联网精神，让所有人都能享受到科技带来美好生活。

董明珠的“刚”造就了格力空调的顶尖质量，雷军的“柔”也构建了小米的米粉文化。不能单纯的来比较这两种经营理念在未来孰优孰劣，他们都有着自身独特的优点与缺点。

六、小米，格力在未来孰优孰劣？

上文分别从商业模式、公司战略、国际竞争、企业估值、企业领导者管理风格五个维度分析比较小米和格力，可以看出雷军与他小米更具互联网思维与国际竞争力，以用户为基石的发展模式更具潜力。虽然董明珠目前赢下了“10亿赌约”，但两者至之间的差距已经大大缩小。目前小米已经上市，未来充足的资金能够帮助小米完善自己的商业体系，可以预见如果将“10亿赌约”的期限延长，更符合“互联网+”时代特性的小米有很大可能能够胜出。但是目前小米模式也存在潜在风险，做产品有两种截然不同的思路：一个是为产品创造出更多的顾客，一个是为现有的顾客创造更多的产品，小米模式是第二种思维。而杜拉克说：创造顾客才是企业存在的基本职能，也是唯一的职能，企业需要创造出新的顾客，而不是只服务于已有的顾客。小米模式存在逻辑风险—“认为自己有那么多的粉丝，粉丝自然也会使用小米的其他产品”。从认知规律来看一个品牌最多在一两个领域里很强，或只能在一个领域最具代表性。当它在某个品类里最强时，强势的背后，恰恰造成它在另一个品类就不那么强了。

小米如果要解决其商业模式存在的潜在风险，即：如何让小米的手机用户使用小米生态的其他产品。一方面可以提高产品的相关度，目前大众高认可度的小米产品主要集中在手机系列上，但其他产品对消费者吸引力不足。小米可以效仿苹果公司在平板、手表等领域的战略规划，将资源集中在电子消费品领域，这样可以提高小米手机用户对小米其他电子产品的认可度，增加他们继续使用小米产品的可能性。另一方面，小米可以集中精力打造自己除手机外的另一具有竞争优势的代表性电子产品。通过提高自己代表性产品的品类，来巩固和扩大自己的粉丝基础。小米未来发展的关键在于如何维持其商业模式，如何保持小米用户粘度。这就需要小米提高自己产品的质量，获取核心科技。