创新模式提升门店效益国美马甸新活馆再造之路

连晓卫

国美马甸新活馆是北京国美门店中的标杆性门店，其所在马甸区域曾经是北京市商业企业的必争之地。上世纪90年代末至本世纪初期，由宜家家居与路南的一些专业市场共同把马甸商圈推至鼎盛时期。2007年，国美以一站式体验购物中心式的家电卖场形式进驻马甸，卖场环境、商品的丰富度或是销售氛围等，在当时绝对是超前的零售模式，类似于当前的商业综合体。2010年，国美将马甸店改造成国美电器新活馆，丰富的品类，领先的经营模式，延续着此商圈的繁华，也用销售业绩诠释着‘国美亚洲第一店’的风采。

今年，马甸新活馆在国美“家·生活”战略指引下全新升级，门店引入“舒适家体验区”、“国美智能”、“IXINA橱柜”、“欧派橱柜”、“美食体验区”等多个新业务体验区，打造成为集家电、家居、家装、橱柜、美食等多种产品于一体的综合性门店。可以看出，此次门店升级，旨在通过不同业务场景为消费者带来全新的购物体验，满足消费者更高层次的消费需求上。

但此时，商圈环境已经发生极大的变化，曾经的花卉市场、邮币市场这些专业市场已经不复存在，国美新活馆与相邻的大中电器两家门店频繁的活动还在延续此商圈的氛围，但是这种商圈氛围已经远远达不到10年前的效果。门店周边几乎没有新建楼盘，各类新商务模式又在不断蚕食线下门店的客流。再加之今年上半年，主流家电品类都是一种回调的态势，家电大盘正在遭遇近十年的低谷。在这样的大背景下，这家新升级的标杆性门店上半年的经营利润却逆势实现同比翻番增长。这家门店是如何化解经营压力，持续提升经营的效率呢？

品类联动提升利润产品销售占比

国美马甸新活馆的店长张奕，在国美工作有20年之久，是一位零售经验极为丰富的店长。张奕介绍说，近两年，对门店，主要考核的就是利润，以及销售额两项重要指标。而从门店层面来讲，不管提升坪效还是提升人效，最终都必须体现在整体经营效率的提升上。马甸店总共三层，年销售规模超过7亿元，对于这样的大型门店，对综合利润要求更是非常高，作为店长，就必须要时刻关注着店内的销售结构，及时去进行调整，随时控制好门店的产品销售结构，确保利润率及销售增长。

首先就要完全打破品牌间的界限，做到门店全员统一方向、统一口径、统一目标，合理调控高端商品、畅销商品的比例，实现高端商品与畅销商品的联动。比如，在门店中厨卫是各品类中利润结构最好的品类，就要把其占比提高，通过给相关冰箱、洗衣机、空调等品类销售人员制定合理的任务指标，做到全员向厨卫产品的销售引导，促进其与厨卫品类的联动销售。

其次是提升单品销售利润。高利润品类中的单品利润也有高低之分。比如，A.O.史密斯薄型速热电热水器售价能达到5000元以上，减去13个点的节能补贴，零售价也在5000元左右，这样的单品值就是非常好的产品。一般电热水器的使用寿命在10左右，A.O.史密斯的产品质量过硬，用户口碑比较好，所以，A.O.史密斯的客户群体也比较固定，以前买A.O.史密斯热水器的用户，再换热水器的时候一般也会选A.O.史密斯。而且，除高端机型以外，A.O.史密斯常规机型中也有三四千元的机型。现在，到卖场中的消费者，除非是用于出租房使用，一般选热水器时都会买三四千、四五千的热水器。而马甸桥位于城区内，老房居多，大户型偏少，所以，门店中这类薄型速热电热水器即使是产品价格偏高，用户也愿意接受，卖的就比较好。所以，此类型的产品在卖场中每年都在上升。

当然，门店所在位置不同，主销的产品结构也会有所差异。但整体看，消费者的选择发生变化，对品质提升的要求更高。以前，供应商找卖场做主推，主要是集中在滞销机型或是库存积压机型，给门店以高回报，希望帮着推一推滞销机。但现在老百姓的整体生活水平已经有很大的提升，推低端机型对门店没有意义，门店的主推畅销品牌的中高端产品才有价值。比如，热水器就是主推A.O.史密斯，吸油烟机主推老板、方太，空调主推格力、美的、海尔、大金，全都是主推一线畅销品牌的最新产品。从实际主推效果来看，好品牌的好产品，老百姓认知度高，对产品质量信任，推起来并不是很费劲。

在这方面，国美北京分公司也会帮助门店洽谈一些优秀品牌合作，选高利润的主推机型给到门店，马甸新活馆会利用晨检和晚检的时间，把主推品牌厂家人员请到门店，对全员进行专业知识培训，做到全员对主推产品卖点、特性都熟知。同时，也会给出相应的激励政策。

另外，门店对销售模式进行创新，一个导购员可以销售多品牌商品，如此以来，导购员的积极性提高了，一方面为提升了门店的销售，另一方面导购员的提成多了，工资自然也就提高了很多，实现多方共赢。在这种激励政策下，门店全员以销售为主，实现多劳多得，形成了一个非常好的销售氛围。在培训时，他们会很认真的听产品培训。由于跨品牌去学产品知识，掌握到很全面也太现实。因此，门店会将产品卖点，主推产品售价是多少？有什么活动？有什么赠品？有哪些优惠条款？怎么让用户接受？等这些核心的知识点进行重点总结提炼，让导购员熟记，降低他们做主推推荐的难度。

比如，卖冰箱的导购员在销售过程中了解用户需求时，得知用户还有购买热水器的需求，就能够在冰箱销售完之后马上向用户介绍，A.O.史密斯热水器正在搞活动，有一款薄型速热电热水器是电热水器中最好的产品，有什么优惠活动，简单介绍一下产品的功能卖点，介绍一下品牌，在讲解的过程中，很自然地把用户引导到A.O.史密斯专柜，并直接就带到主推产品型号处。当然，用户肯定也会看其他型号的产品，导购员知道在这个品牌众多的型号中，哪些是主推机型，主推机型区别于其他型号的最大特点是什么，就能够将主推产品的优势充分讲给用户，再配合品牌专业促销员的介绍，基本就能成交。

从马甸新活馆的客群来讲，马甸商圈仍然是京城非常重要的商圈之一，加上国美在马甸区域十多年经营，交通便利，品种全，好产品多，可挑选的余地大，又是开放式展台，完全是沉浸式的体验，很多用户对国美马甸新活馆都有认同感。而门店通过加大对优秀品牌的新产品及高端产品的主推，不仅厂家受益、门店受益、员工个人受益，也让消费者受益。因为，用户的消费需求已经发生了根本性的变化，消费者更关心的是商品价值，能不能满足他的需求。而好产品自有好的道理，能够给用户以更多的价值感，也为卖场带来更好的口碑。

门店引流用好方法找对人

在张奕看来，来自外界的压力并不是自己所面对的最大压力，因为这是共性的问题，也是实体零售店所改变不了的。不可改变的其实就不是压力，而是常态。真正的压力在于当面对这种常态的时候，有没有改变的办法？环境在变、客群在变，门店自身有没有变，变的速度比其他人是快还是慢，这才是最大的问题。

比如，北京国美对门店拓展推广的要求是门店周边3公里，国美马甸新活馆的外出推广已经做到了10公里甚至20公里以外。门店的100多名员工中，每天至少会派出30～40人组成外出宣传队，上门推广。不付出就不会有回报，可能每天打100个电话，99个都会被挂掉，但如果不打这100个电话，就连一个电话的接听都没有。张奕认为，走出去只要做到一定量，就一定会有转换。毕竟，大部分消费者会有扎堆从众消费的心理，但前提是要有方法的走出去。

比如，对小区居民，要通过送服务上门的方式进行敲门陌拜。在进入空调旺季前，马甸新活馆会联合品牌商开始免费清洗空调服务，在装修季到来前，联合厨卫品牌作上门吸油烟机、燃气灶、热水器等的免费清洗或安检服务等活动，通过做相应的服务项目，把门店的活动传播出去。在日常销售中，也经常会发放免费清洗卡，作为一种促销和集客手段，通过服务的方式把用户邀约到门店。

针对楼盘宣传，去街道找居委会则是非常有效的一种方式。居委会对居民有信任度，能够提供场所。最重要的是，通过居委会做宣传，能够将门店活动转换为给小区居民谋福利的一种形式，小区居民到门店购买的产品都是最好的，而且是最低的价格，保价30天，还能额外送礼品。居委会能够在小区论坛中发布活动内容，利用早晚居民跳广场舞、小区党员学习等人流相对集中的时间段做活动的宣讲。当然，效果固然好，但与一个居委会合作的活动每年上半年和下半年各做一次就可以，太密集效果反而会递减，这也是为什么张奕要将门店对外拓展区域做到10公里以外的重要原因。

与银行合作可以重点锁定银行的信用卡部，在门店给用户办理信用卡送礼品，银行在搞投资活动的时候，会有很多人参加，门店也去做活动的宣讲，资源共享引流。还有去医院的后勤、工会，学校的后勤部门，大学的学生会，机关单位工会等等，都是门店外部拓展的重点。张奕说，十几年前市场好的时候可以在店内守株待兔，不用出去，用户就会到门店来。而现在，必须要走出去，通过多方合作给门店引流。

资源共享力拓年轻客群

张奕说，当前，不仅仅是门店客流减少的问题，消费群体的年龄发生变化这对门店来讲才是最大的难点。从国美马甸新活馆的客流来看，年龄段已在45岁以上。因为，从用户的购物习惯来看，40岁以下的群体用手机购物的占比已经在90%以上，而五、六十岁的消费者，过去传统购物习惯已经形成，必须要看一下商品的长宽高，是什么质量，摸一下手感才会放心，喜欢触摸式的购物。所以卖场要升级为开放式的展陈，让消费者可以触摸、可以操作，体验之后再购买。

因此，门店要研究年轻客户群集中在哪里，就要将扩展做到哪里。比如，电影院是年轻客流集中的地方，马甸新活馆就会与离门店较近的电影院合作，在电影院内做堆头展示，做展架。当有新电影上映时，也可以在门店内做宣传，凭国美的购物小票，或办国美会员卡就可以享受优惠价格购票的权益。

再如，网红美食店也是年轻人扎堆消费的地方，马甸新活馆就邀请北京一家在社交电商领域很有名的自制养生酸奶商家到门店来教顾客如何自制养生酸奶，免费品尝酸奶，同时还销售一些自制的罐装奶粉等。活动当天，商家本身就自带有100多个粉丝到店，再加上邀约的一部分用户，不仅现场活动效果极佳，活动结束之后，这些参加活动的用户在店内购买的产品涵盖小家电、烟机灶具、空调等，产生了几十万元的销售。

所以，门店必须要动起来，不能等，要合理利用门店的场地资源，去积极主动联系做食品、娱乐产品的商家，以资源互换的形式，展开合作。在这方面，更不能忽略品牌商的资源，周末与品牌厂家合作，请一些体验师过来，网上邀约一些用户，到店做各类型的活动。包括手机产品在内，也要通过组织产品品鉴会，邀请年轻人到店，开展体验活动。在互动体验上功夫，在年龄段上要下功夫，主攻年轻的消费群体，研究他们的消费行业，这是当下门店需要重点研究的课题。

内抓管理营造积极向上的销售氛围

张奕说，他也是个坐不住的人，上班时间很少在办公室里，大部分时间都会在卖场中转。其实，零售管理，很重要的就是对人的管理，每个员工都有自己的行为习惯和思维模式，经常转卖场，让他总能够第一时间发现员工的违规违纪行为，并做出纠正。在员工眼里他是个很严厉的店长。张奕则认为，经常在卖场中转，不仅是能够对一线员工的规范化行为管理做的更到位，而且，一旦出现突发情况时，也能够在第一时间做出最为正确的处理，将不利影响降至最低。更重要的是，能够与员工保持密切的沟通。比如，马甸新活馆包括品牌商导购员在内，共100多名员工，张奕对每个员工卖货的技能、技巧都非常清楚，也知道他们的销售弱项在哪里，给出正确的指导，使员工的销售技能不断得到提升。

现在，随着互联网技术的飞速发展，门店的销售方式与以前有很大的不同，导购员不仅要销售商品，更重要的是要经常性出去做宣传，每天还要打一定量的电话，无论是专业能力，与用户的交流能力或是开发用户的能力要求都比过去高，每个人的压力都会很大。通过及时沟通，能够及时了解到员工的心理变化情况，在出现负面情绪时及时级出正面引导，帮助他们疏解压力。

张奕说，在门店内，卖什么品类用什么年龄段的促销员很重要。比如，卖手机，肯定是年轻人，对新系统操作熟炼才能讲明白。卖烟机、灶具、冰箱、洗衣机等，就可以用年龄偏大的导购员。他有过相关的经历，早期在别的门店当店长时，有个消费者问某品牌的导购员会做饭吗？导购员回答说不会。消费者就说，不会做饭你对烟机灶具能使用明白吗？所以，张奕要求所有导购员对所销售的商品一定要“耳熟能详，如数家珍”跟消费者讲明白。因此，在品牌商向门店派导购员时，张奕也会提出相应要求，对于一些品类，要求必须是有生活经验的人，他们能够结合实际的经验给顾客讲产品，会更有说服力。

每月度门店还会评选销售能手，围绕销售额、销售量、利润等综合评选，对获得优秀销售能手的导购员，门店会有相应奖励。比如，补一天休以示奖励，在门店开全员大会时单独进行表彰奖励，给他们发现金红包奖励等，以此，来调动整体门店积极向上的销售氛围。

深挖需求做好用户价值链延伸

对于家电卖场来讲，不仅仅是一个销售场所，更是对生活场景的打造，生活性气息越浓厚，越对顾客有吸引力，越容易形成多元化的购物体验去进行引流。比如，马甸新活馆在冰箱展示区内，就有红酒销售，买冰箱、冰柜、橱柜的时候，用户也会买几瓶红酒。在洗衣机展示上方会有电动晾衣架展示，在手机展示区周边有智能锁的产品展示，这些产品也是很好的创收的利润点。另外从盈利能力上来讲，这些品类的盈利能力比传统家电要强。现在，家电产品在价格上没有什么太多的文章可做，更需要在深挖用户需求上做文章，深挖用户需求链，结合用户实际的需求解决他具体问题的基础上进行一些创新。这样用户会感谢你，因为在你的卖场中，为他考虑了很多事情，并且可以给他很多可选解决方案。

张奕说，他非常看好“家·生活”这种场景体验销售模式。尽管，目前门店引入“IXINA橱柜”和“欧派橱柜”后，通过新业务为门店引流，顾客购买“橱柜”等业务的时候，相应的导购员也会为用户介绍其他家电产品的特惠信息，为消费者提供一整套家居、家电解决方案。另外，导购员在销售商品的时候，在与用户沟通中，如果用户有家装的需要，导购员也会积极为用户提供如整体橱柜等国美新业务，为用户提供更好的服务，形成良好互动，实现双向引流。

他分析说，未来的一两年内，国美马甸新活馆所属的马甸商圈将会引入家装等业务，形成更具影响力的综合商圈。从门店内来看，IXINA是国美集团的重点品牌，欧派是国内一线橱柜品牌，二楼的家空间家装业务也即将开业。门店所在物业的六楼为实创家装公司的家装体验厅，旁边大中电器门店也有家装业务。申远家装北京分部就在门店对面的茅台大厦。而家装市场与家电市场肯定是息息相关，国美马甸新活馆周边又都是业内知名家装公司，这些装修公司已经主动找到国美，提出要与门店加强合作，通过资源整合给客户以最大的优惠。

对于门店来讲，所覆盖的消费人群不同，消费能力不同，每个门店都有自己的特性，作为店长，一定要结合门店的具体状况包括商业环境进行创新，以国美“家·生活”战略为指引，更接地气的去做一些事情，在市场的根才会越扎越深。