新形势下国家重点研发计划改革特点与科研项目管理实践

李梦丹 刘运泳 朴浩哲

1.中国医科大学肿瘤医院，辽宁省肿瘤医院肿瘤防治办公室，辽宁沈阳 110042；2.中国医科大学肿瘤医院，辽宁省肿瘤医院神经外科，辽宁沈阳 110042

当今，创新驱动发展战略深入实施，科研管理改革向纵深推进，党中央、国务院先后制定出台了一系列政策文件，有效瞄准创新驱动发展的“痛点”和制度改革中的“障碍”［1］。本人有幸参与2016 年国家首批重点研发计划重大慢性非传染性疾病防控研究重点专项“乳腺癌、宫颈癌筛查及干预技术研究”项目，作为项目承担单位中国医科大学肿瘤医院，辽宁省肿瘤医院（以下简称“我院”）项目管理办公室的成员，全程参与实施管理工作。为此，本文以研究重点研发计划改革特点为出发点，通过项目团队在实践过程中的总结和探索，将新政策与项目管理最大化融合，提出优化管理策略，以期对后来者提供借鉴和帮助。

1 国家重点研发计划背景介绍

为适应新技术革命和产业变革的特征，国家对中央各部门管理的科技计划（专项、基金等）进行优化整合，形成5 大类。国家重点研发计划为其中之一，解决事关国计民生的重大社会公益性研究，以及事关产业核心竞争力、整体自主创新能力和国家安全的重大科学技术问题。该计划于2016 年发布了首批专项指南，标志着正式启动［2］。5 年间，启动的重点专项数量不断增长，涉及生物医药、社会发展、高新技术等各类基础研究与应用示范推广等领域。其中生物医药领域包括“精准医学研究”“干细胞及转化研究”“数字诊疗装备研究”“蛋白质机器与生命过程调控”和“重大慢性非传染性疾病防控研究”等10 多个医学类专项，2016—2018 年累计经费总额113.32 亿元［3］。各专项均瞄准领域的核心，力求解决关键科技问题和产业瓶颈，同时强调产品应用转化的全链条实施［4］，这也体现了重点研发项目组织复杂、内容广泛、管理要求高等特点，对项目日常管理方式也提出了更高的要求［5-6］。

2 国家重点研发计划科研管理改革特点

2.1 优化科研管理流程

为推进科技领域“放管服”改革要求，2018 年国务院发布了《国务院关于优化科研管理提升科研绩效若干措施》（国发〔2018〕25 号）文件，着力减轻科研人员的负担、释放创新活力。随后科技部等部门又颁布了相关配套文件，如《进一步深化管理改革激发创新活力确保完成国家科技重大专项既定目标的十项措施》（国科发重〔2018〕315 号）和《进一步优化国家重点研发计划项目和资金管理》（国科发资〔2019〕45 号）等文件的颁布，标志着国家科研管理模式发生了重大转变，减少了材料的报送，优化了管理流程，提高了研究人员在科研活动中的效率［7］。

2.2 赋予科研人员更大自主权

国家重点研发项目通常有多个课题、多家单位、众多研究人员参与［8］，项目的不确定性往往需要在项目（课题）运行过程中，对内容和经费做适当调整。相比以往的管理模式，国家重点研发计划2019 年初做了进一步优化，赋予科研人员更大的技术路线决策权，并扩大了承担单位预算调剂权［9-10］。这种突破性的改变打破了层层界限，但同时也对管理部门提出了更高的要求，需要落实好服务、保障和监管责任。

2.3 强化科研项目绩效评价

国家重点研发项目进一步加强了目标任务和结题验收的管理，推动项目管理从重数量、重过程向重质量、重结果转变。实行绩效分类评价，突出代表性成果和效果评价，对论文和专利数量进行了限制规定，更加关注项目成果的转移转化、应用推广及产生的经济社 会效益［11］。

重点研发计划从宏观设计到微观管理都更加科学、规范，管理主体也更加明晰。作为管理部门，需及时掌握相关政策，深刻领会国家科技计划的最新精神，帮助各课题负责人在项目实施中事倍功半，完善项目管理规章制度，激发科研人员创新活力，提高项目管理效率［12］。

3 科研管理在本项目实施中的应用

3.1 建立有效运行的项目办公室

本项目跨及多个省份、多个单位，课题间联系密切又相互制约，需要使各单位参与人员形成合力，最大限度发挥力量，实现互通互享。据此，一经立项就成立重大专项组织机构，以项目负责人为组长，各课题负责人为副组长，设立专门的项目办公室（以下简称“项目办”），每个课题配备科研助理及财务助理，形成矩阵式团队管理模式。项目办成为连接各课题的纽带，为课题实施建立了统一的方案和管理办法，也为沟通实现了条件。项目办定期组织例会和视频会，通过微信群和邮件使各课题组能及时向项目办汇报问题并解决问题，保证项目总体目标与各课题目标统一。同时额外注意项目收官课题的衔接，提前部署，预留充足时间。

3.2 建立全过程动态管理模式

国家重点研发计划2018 年开始实施一次性综合绩效评价，虽在整个项目周期也会有中期汇报和年度汇报，但为了保证结题质量，项目管理部门不能以无过程验收为原因就放松对各单位的管控。相反，更要根据任务考核指标，合理地建立过程管理体系，明确各节点的关键目标［13-14］。项目注重从项目进度、质量、风险以及沟通方面进行全方位的动态管理和目标管理。根据各课题考核指标和年度计划，项目办制订详细的《项目进度汇总表》（部分内容见表1），以颜色区分当前进展，分解项目考核内容，逐一对标，督促推进，对发现的问题及时矫正。

在质量管理中，自创研究现场实施五级质控制度，①在社区基层设立一级质控员：集中填报，规范建档。②在筛查现场设立二级质控：核实身份，完成知情同意书。③由临床科室和项目办完成三级和四级质控：组织专家对筛查结果进行复核。④抽取10%录入数据进行审核，评估录入质量，完成五级质控。五级质控流程示意图见图1。

大多数医学类项目在实施中都会同步产生大量研究数据，要高度重视数据管理，全员签署《科研诚信责任书》，保证研究数据的科学性、真实性和安全性，促进学术健康发展。

3.3 强化“放”“管”并行，做好经费管理

国家重点研发项目通常专项资金拨款数额较大并配有一定的自筹经费，经费管理风险点较多，更应加强风险控制，做到过程有跟踪，结题有评价［15］。本项目需要完成2 万人的乳腺癌和宫颈癌筛查，其特点是在多个地区建立筛查中心，项目办对个别重要科研仪器设备和软件采购采取统筹协调、共用共享制度，其他耗材根据各家情况自行采购。在采购中强化课题负责人责任制，严格执行相关采购流程，及时清理账目与资产。同时，对于课题经费的调整，贯彻执行国家新政策：同一类预算内课题负责人可自行调剂，两类之间承担单位履行审批调剂。但本项目合作单位涉及高校、医疗机构、研究所、社区等多个部门，每个单位使用经费政策、细则均不一致，在实际管理中，更要稳中求胜，聘请财务专家全程进行针对性指导，答疑解惑，化解风险，也使得财务管理回归到项目运行本身，为科研人员“减负”“松绑。

表1 项目进度汇总表（部分内容）

图1 五级质控流程示意图

3.4 加强效果评价，提升科研绩效

对于基础类研究与应用基础类研究项目的部分重点是：评价新发现、新原理、新方法、新规律的重大原创性和科学性价值，解决经济社会发展中的关键问题和支持技术，后期应加强效果评价。如本项目的总目标是“建立高效、廉价的两癌筛查技术流程”，在实施前充分对比国内外现有的相关研究［16-18］，比较并弥补不足。在效果评价中，结合当前的信息化建设热点［19-20］，建立了属于项目的网络筛查平台和生物样本库，并申请专利，前往基层进行成果应用推广，充分发挥国家科技投入的效益，加强了效果评价。项目结题前，项目办组织各课题之间结合技术、档案、财务、管理开展自评和互评，建立激励评价制度，向创新绩效突出的团队和个人倾斜，向核心攻关任务负责人倾斜，向青年科研骨干倾斜并进行荣誉奖励，充分调动科技人员和管理人员的工作活力。

4 总结与体会

重点研发计划综合性强，要求管理者既要有专业技术又要有组织协调能力，管理团队需及时掌握国家政策变化，精准识别项目风险，以推动高效管理。同时，在医院中推进科研管理、创新与科研院校不同，有其复杂性和交互性，更需要科研团队的建立和探索新型科研管理模式、优化管理方法。科研管理过程通常关注项目申请、立项、实施、结题、验收，但同时还需关注结题以后的成果应用、推广及转化等情况［21］。在许多领域或部门中，关于重点研发项目的管理与实施已有不少成就和经验分享［22-24］，对于医学类科研项目管理因其特殊性［25］，不能一概而论，但目前相关研究和报道较少。本文从医学项目管理实践出发，根据当前重点研发项目改革特点，做出时时调整，通过科学、规范的管理，及时纠正课题中出现的风险问题，同时为科研团队积累了丰富的经验。继续深入挖掘探索，申请其他横向课题，也为同行在管理项目方面提供借鉴参考。相信在未来，我国科技管理制度会越来越完善，实现真正的科技强国战略。