“划小改革”如何促进企业高质量发展

李志强

（中国联合网络通信有限公司太原市分公司，太原 030000）

0 引言

纵观中国联通划小承包改革发展，最早可以追溯到2014年，通过印发《激发基层责任单元活力工作实施方案》正式开启改革探索；2015年划小改革范围扩大至山东、河南、吉林、贵州、江西；2016年改革迭代试点增加了重庆市、辽阳市、吉林市；2017年，引发《全面推进全生产场景划小改革实施方案》；根据这一方案，2018年改革统筹有序推进，北方全面推进，南方因地制宜推进；时间来到2019年，改革进行至攻坚阶段，全国30省提出迭代推进计划，云南启动全域社会化改革。目前，已形成了具有联通特色的全生产场景划小改革模式，员工获得感和企业价值得以提升，企业凝聚力和向心力不断增强。

1 对划小承包的认识

持续深入加快推进划小改革是从大公司回归到创业公司，让基层员工率先有更多获得感的有效途径，长期以来国有大企业机构多、层级多、人员多，企业决策执行的链条长、半径大、周期长、失真多，患上了“大企业病”，而划小改革是治疗“大企业病”的良方。在推动企业组织从传统的金字塔式科层结构向扁平的网状结构转变，整合社会资源实施开放式创新方面具有重要意义。

划小承包改革主要是为了实现一线作战单元的责、权、利统一，让每个员工都像经营自己的家一样经营网格，让个人价值与企业价值紧密相连，实现“权利下放一线、资源穿透一线、服务下沉一线”，由原来的“要我干”变成了现在的“我要干”，全面激发了微观主体活力，激发了内生动力、制度活力和人员活力。划小改革要始终坚持以财务指标为核心的价值引领，在激励机制和资源配置方面要体现效益、效率导向，兼顾公司长期发展，防范运营风险。全生产场景划小改革不是平地里面起春雷，也不是翻版，与激发基层单元活力改革一脉相承，是优化和迭代的过程，最终会实现公司价值提升与员工薪酬的同步增长。

2 划小后带来的变化

划小改革后，员工平均薪酬提升，企业业绩、员工获得感双提升，坚定了观望者的信心，员工积极性主动性也大幅提升。通过划小改革，网格人员的工作面貌得到很大的改变。网格人员成为真正的经营者，将工作当成自己的事业，由“要我干”变成“我要干”，让更多的员工敢于创新和尝试，也涌现出具有代表性的典型事迹。

从基层意识变化看：主体意识方面：资源看护更加用心，对资源被占用情况及时拍照杜绝，及时看护并保有市场。线务员定期关注辖区内异网宽带进线情况，从源头查清异网偷占杆路现象，确保联通杆路不被异网占据。主动意识方面：针对小区进线难的问题，划小改革后，部分小CEO 主动发展小区关键联络人，对以往无法进线的小区通过多种模式攻坚争取进线。同时基层人员还主动调整工作时间，利用用户晚饭时段扫街扫铺，利用节假日时间开展营销等。节约意识方面：终端利旧、成本管控意识明显加强，算账意识正在形成。求变求新意识方面：更加注重新的营销模式，异业联盟、拓展合作伙伴等已成常态化。

从业绩指标上分析：以部分省市为例，均超额完成全年目标。“划小聚能，试点引路、模式复制”方式次第推进。部分省市的试点网格166名员工离岗参与自主创业承包，经过半年运营，试点网格定比增收434.2万元，增幅高于市公司平均值3.39个百分点。事实证明，“划小改革”后，人人头上有指标、个个身上有任务，改革让员工与公司结成了基于“利益共同体”、“事业共同体”、的“命运共同体”，极大地激发了员工干事创业的积极性，不管早中晚、节假日，也不论偏远农村还是城区，时时处处都有联通人营销忙碌的身影。

3 深化推进划小承包的长远思考

3.1 资源下沉应细分业务特点，明确责任主体

将效益类投资和宽带端口类资源充分下沉到基层单元，资源使用主体与决策主体统一，由单元判断如何使用存量资源、是否投入增量资源，既可以增加综合网格资源的杠杆效应，又实现了这部分资源责权利的统一。

3.2 网络线划小应紧抓重点资源，明确产出指标

在总结现有管理经验基础上，尽快锁定符合网络线划小的重点业务类型，并找到决定资源效率的核心决策环节，按业务类型进行网络线单元划小；参考重点考核指标，分业务确定量化产出指标，将“可管、可控、可提升”的资源下沉到网络线划小单元。

3.3 前后台增量收益共享，促进协同联动

强化增量收益分享机制，在做好降本增效工作的同时，扩大收益获取渠道，做大增量毛利。建立增量收益共享机制，网络线激励与前端激励有效联动，实现网络线与市场线价值同向，有效提升网络线员工积极性。

3.4 管理部门的服务与支撑

划小改革后管理部门初步完成了从“管理”到“管理兼顾服务与支撑”的转变，在转变过程中有些部门出现了不会管理，仅作支撑，有些部门出现了依旧只管理，不会支撑的情况。划小改革对后台管理提出了更高的要求，管理部门应重点从现有工作方式的转变、流程和规范的梳理优化、解决方案的有效落实等方面做起，让一线“有据可依，有据能依”。

3.5 县公司与划小网格的职责定位

划小改革后对划小网格的责权利及资源配置均进行了明确，要求责权利匹配，资源充分下沉。执行过程中划小网格上级机构在统筹资源、管理调度等方面职能弱化，如何兼顾划小网格的经营灵活性与县公司的经营战略总体导向相一致，因此，需明确划小改革过程中县公司的职责定位。

4 目前存在的问题和建议

4.1 网格划分类

如何科学的划小？目前因为划分区域是承袭原来的架构，而不是面向市场的区域划分。虽然每年初都有市公司专业部门主导的区域微调，但还是主要承袭原来的网格架构。对代理商及客户而言，相邻的两个区域归属不同的营服，增加部分管理及发展上的协调成本。

4.2 考核激励类

针对不同规模或不同市场环境的网格，如何在存量保有方面进行有效激励。集团公司目前主要以“增量收益分享”为核心激励模式，但基于目前网格规模不同或网格市场环境不同均会导致存量业务市场出现不同的变化，在存量业务市场保有方面如何激励需集团公司指导。

4.3 人力资源类

承包效果与小CEO 能力有直接关系，建议建立小CEO 的培养、选拔、任用长效机制。打破学历、职级、资历、身份等限制，竞聘上岗，为划小单元选聘优秀有能力的小CEO；优化小CEO培养模式，从实用性出发，培养提高小CEO 综合能力。

智慧家庭工程师队伍建设。目前，智慧家庭工程师是综合网格的主要成员，已经成为主要的客户触点，服务能力的强弱一定程度上代表了公司的形象和品牌，随着近年来延伸服务越来越多，对装维人员提出了新要求，应加大素质培养力度，明确定向培养或其他方式充实队伍，建立动态化进出机制，以满足市场发展需要。

增量人力资源建议以创新类和技术类为主要方向。对于市场线存量人力资源，都建议把创新业务作为必要知识技能去培训、分级。

4.4 业务及系统支撑类

智慧家庭与智能组网业务运营平台建设。联通总经理李国华工作报告中指出“以智能家居产品为切入点，逐步打造智慧家庭生态圈，实现差异化突破”。建设智慧家庭和智能组网业务运营平台十分迫切，需要尽快有业务指导意见。

强化IT 赋能，提高一线效率为目的，整合资源，持续提升对小CEO 看数据、办业务、提需求的系统支撑能力，实现从“能用”到“好用”的升级。

5 结束语

明晰了划小改革中的症结所在，找出了划小在实施过程中存在的问题，取长补短，相互借鉴，明确努力方向，共同商讨出更为有效的方法和策略。上下同欲者胜。在企业内部形成“人人都是主人翁，把联通当成自己家的事业来干”的干事创业活力竞相迸发的新局面，纵深推进“五新”联通建设，顺应潮流、积极应变，保持定力、克难攻坚。要始终坚持新发展理念，落实划小改革发展要求，做好各项工作，坚定改革意志、增强改革信心。