新零售背景下的流通供应链协同创新路径及策略探讨

董常亮

一、引 言

流通主要是指商品的交换，而承担商品交换功能的主要载体是流通产业，也就是指那些从事商品流通或服务的企业。随着社会化分工的出现，参与商品流通或服务的主体多样化，从商品的生产到最终用户，中间需要经过物流的配送、仓储、加工等一系列环节，这些促成商品流通的强大功能网络就是供应链。众所周知，我国流通业一直存在物流成本高，流通环节过于繁琐、流通时间长，导致整个流通业的运营成本高、运营效率低下。2017 年10月，国务院出台了《关于积极推进供应链创新与应用的指导思想》，为流通业的商业模式创新提出了大力发展智慧商圈、智慧商店和智慧零售终端等建议，可以说，为业界对流通业的变革提出了政策导向。

新零售是以消费者体验为中心，以大数据和创新技术为依托，以数字化为核心驱动力，实现“线上+线下+物流”的深度融合，并驱动零售业态与供应链的重构。其核心要义在于推动线上与线下一体化，从而满足消费者对多渠道、多场景、多时段的个性化体验的需求[1]。

闫国庆等（2012）研究了传统商贸流通向流通供应链服务商转变过程中其商业模式的演变。部分学者研究了供应链环境下企业商业模式的创新与演变，如解宝苗和元文国（2012）基于供应链背景下，分析了供应链主导企业商业模式创新的原动力[1]。

供应链协同是指供应链所有的上下游企业有着共同的目标和利益，以契约为纽带，整合各自的资源形成整体的竞争力而达成的一种长期战略合作伙伴关系。供应链协同是基于一种长期的竞争合作关系，彼此之间有着共同的利益点，企业与企业之间形成优势互补、共同承担风险的一种战略合作机制。传统的供应链是指零售企业和供应商之间虽然也有合作关系，但这种合作关系不是长久的。龚雪（2015）进行了供应链战略联盟下零售业创新分析，文章以零售企业与制造企业为例，认为两者交叉渗透，实现了零售业的创新发展。本文在国内外相关学者对供应链协同思想、新零售产生机理分析的基础上，对新零售背景下供应链协同的路径和策略进行了探讨，目的是为了促使流通产业提升整体竞争优势、创新盈利模式，以实现企业的更好发展。

二、新零售背景下的供应链协同的产生

新零售这一词是马云于2016 年10月在云栖大会上首次提出的，该词一经提出，引起了零售业界的广泛关注。马云表示纯电商时代即将结束，未来十年、二十年将是电商与传统零售模式相结合的线上、线下全渠道营销模式主导的时代。新零售其实是一种观念的创新，强调的是企业之间的相互合作，必须要有战略协同的思维。其实质是联合上游、下游的企业，实现线上、线下相互融合，以客户需求为中心，改善客户体验，为客户降低成本，实现企业和客户双赢的效果。阿里巴巴集团与百联集团达成战略合作，是基于大数据和互联网技术，包括全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同6 个领域实实在在的全方位合作[2]。

供应链是指企业采购原材料，通过生产加工、商品流通并进行销售，再将其传递给最终消费者的整个过程。传统供应链指的是一种在产业各自独立的情况下，将产品或服务提供给最终消费者的过程中，供应链上下游企业所形成的一种纵向结构。供应链成员之间相互分立，彼此之间存在竞争和利益的冲突，表现为各自为政的现象。但是随着产业之间相互融合，竞争的加剧，企业与企业之间的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而更多地表现出是供应链企业与供应链企业之间的竞争。从产品的生产到商品的流通，再到消费者的整个流通中，形成了一个强大的功能网络链。

传统零售业中零售商往往是被动接受供应商的产品，对产品的价格制定、促销等活动没有选择权；同时，零售业发展模式是以供应商为主导，在供应商主导的卖方市场，零售商处于弱势地位。供应链协同下的零售商会根据顾客的需求来选择合适的产品组合，由于买方市场的形成和商业营销环境竞争的加剧，零售商与供应商之间信息的透明化非常充分，企业与企业之间共享资源、共享信息，导致供应链成员之间竞争非常激烈，只能通过协同创新结成战略联盟关系，达到降低流通成本，才能形成供应链成员的核心竞争力。

由于电子商务的快速发展及移动互联网的普及，消费者与终端零售商的距离被拉近，从而为消费者的购买带来了很大的便利性，供应链成员协同创新能够有效地刺激消费者需求增长。供应链成员的协同能够共享资源，改善流通环境，降低经营成本，增强成员的整体竞争力，是现代流通业发展的必然趋势。传统供应链的运营模式难以适应以消费者需求为中心的新零售业的发展，也很难满足消费者多样化、个性化的需求。供应商与零售商还有其他辅助商合作形成1+1＞2 的协同效应能够更好地满足消费者的体验需求。

三、新零售背景下的供应链协同创新路径

新零售作为流通业的第四次革命，将重构流通供应链体系，并对我国流通业产生深远影响。而我国目前的流通供应商业模式还不能适应新零售的发展需要，需要在理论和实践上明确其转型升级的机理和路径[1]。

近年来，新零售的竞争主要表现为零售商与供应商之间关系协同的竞争、零售商与零售商之间顾客争夺的竞争、零售商供应链成员之间利益关系的竞争，导致零售企业的竞争优势发生了转移。而新技术的发展渗透到零售企业的每个环节，以技术提高效率是每个企业发展的必备工具。例如，新零售企业之间都在争相积累大量的顾客数据，通过云计算和大数据等新技术分析消费者的行为是每个零售企业可以挖掘的金矿。新零售使企业的服务模式、运营管理、盈利模式、竞争能力等方面发生了巨大的变化。

新零售主要是围绕“人、货、场”三个要素开展工作，并形成自己的竞争优势。利用云计算、大数据、小数据等信息技术为零售企业赋能，对消费者进行精准营销，实现基于消费者需求的柔性供应链。

在传统零售业态中，零售商和供应链成员都是以企业自身利益最大化为目的，缺乏整体绩效的观念，各自为政的现象比较严重，目标不统一，价格战成为企业吸引消费者的一个重要手段。而新零售业态，是以消费者体验为中心，为了满足消费者利益最大化，供应链成员之间必须采用多渠道路径、多场景相互融合达成高效协同效应来满足消费者的需求。供应链成员的协同包括经营理念的协同、经营目标的协同、经营资源的协同和合作关系的协同。如图1所示，通过数字化、柔性化、场景化、共享化建立以消费者体验需求为中心的协同创新路径。

图1 新零售背景下的供应链协同

四、新零售背景下的供应链协同创新策略

传统零售企业已经不能适应市场营销环境的变化，商业模式亟待创新。商业模式创新需要更低的成本以获得竞争优势。传统零售企业必须明晰供应链协同创新的内涵和发展，结合自身条件，探索符合自身特点的商业模式发展路径。新零售的本质是通过人、货物、场景的塑造，来完成对流通供应链商业模式的创新，进而实现新零售商业模式的升级。当前，我国零售业迈入了线上、线下融合的新零售时代。流通供应链协同创新是适应零售业发展的必然趋势，也是符合流通领域供给侧改革的必然要求。在新零售时代，改变了传统以企业为中心的状况，从而实现以消费者需求为中心，并逐步实现数字化、个性化、共享性、生态性发展，进而降低供应链成员的成本，全面提高流通业的运营效率。因此新零售企业供应链协同创新必须依靠企业内部的合作和外部的监督机制。

（一）强化合作意识，建立利益共享机制

新零售业的供应链成员要改变传统的观念，树立经营理念的协同，意识到成员之间相互合作共赢的重要性，建立起上下游企业的协同组织模式。近年来，大型跨国零售企业在全球市场加速资源的整合和空间扩张，凭借强大的资本实力，充分利用现代信息技术改造传统的交易模式，不断扩大市场空间，在供零关系中占有主导地位。在零售商主导时代，流通企业利润不仅来源于产品零售这一环节，更重要的是在利用销售渠道控制力的基础上，对产品设计、生产制造、物流配送、订单处理等价值链其他环节形成了逆向控制，进而形成买方势力。大型零售企业控制零售终端，不仅在生产商价格谈判中处于优势地位，广泛收取通道费，而且影响产品的规格和设计，甚至委托生产商生产自有品牌，即通过纵向约束主导供应链流程再造[4]。这不仅影响了流通企业的正常经营，还影响了流通企业的利润。其实，从供应链视角的观点来看，供应商、生产商和零售商是纵向一体化的一个节点，每个节点正常与否都会影响其它节点，双方要认识到利润是彼此共同创造的，要有一个利润均衡点，只有供应链环节双赢才能达到利益最大化。供应链成员之间的关系是一个持续不断的协同演化过程。在这种协同演化下，各成员都在通过不断创新努力寻找和发现持续获得利润最大化的合作方式。根据博弈论知识可知，基于信息不对称的博弈任何一方获得最大利润都不能牺牲对方的利益，否则会陷入囚徒困境，结果是双方都只能获得平均利润，即达到共赢状态。因此，合作对供应链成员来说能够降低交易成本，提高供应链成员的整体效率。较好的例子有：阿里巴巴和苏宁电器达成了战略合作伙伴关系，建立了“猫宁店”。双方优势互补，苏宁在供应链管理、物流服务方面具有很大的优势，阿里巴巴在大数据运营、用户流量方面具备巨大的优势。双方创新电商平台运营管理，通过深度融合，积累了大量的客户资源，最终得到了高额的回报。沃尔玛与七千多家供应商建立了良好的合作伙伴关系，双方可以通过信息平台相互了解对方的产品供应信息，从而能够为顾客提供快速的反应能力。21 世纪，消费者的需求发生了前所未有的变化，这些变化对企业提出了更高的要求，为了能够快速响应顾客的需求，单纯的依靠一个企业力量很难满足这种变化，供应链成员之间必须结成战略联盟合作伙伴，借助资源共享达到响应市场需求的目的。

（二）新零售企业供应链成员之间需要建立长期的战略联盟合作机制

流通供应链的协同需要合作伙伴之间要有战略管理的意识，相互之间只有从竞争走向相互信任，才能促进企业之间的合作共赢。事实上，有些供应链成员为了片面追求利润最大化，可能会隐瞒产品的不良信息，这是欺骗性的追求利益，最终受害的可能是自己。从供应链的视角关系看，零售商和供应商的利润比较低，其主要原因是市场经济竞争非常充分，消费者越来越理性，购买的多渠道导致消费者很多时候可以借助网络电子商务货比三家，这就无形之中节约了消费者的搜寻成本和购买成本。因此零售商和供应商不能各自为政，而要形成战略联盟。只有通过交易成本的降低，才能实现双赢。而要减少交易成本，双方必须有良好的信任关系。

新零售企业还必须加强与物流服务商的合作。物流服务商的服务水平关系到流通业的发展水平，所以商贸流通企业必须发展现代物流中心，利用柔性化流通供应链，也可以采用服务外包，减少不必要的中间环节，从而降低运营成本。

新零售企业还需要与各成员之间进行协同创新，运用新技术作为创新的接口，便于消费者在各零售店成员之间进行无缝转换，为消费者提供更便捷、更舒适、更愉悦的购物享受。新零售企业还必须把握机遇，与供应链的各成员形成紧密合作、互相促进的命运共同体。供应链成员可以借助线上电商平台，强化与电子商务的合作，开辟线上零售和批发渠道。新零售注入科技元素，建立信息数据平台，实行信息共享，能够提高快速的反应能力和有效地降低运营成本。例如，苏宁电器及时将市场信息、顾客的需求等销售数据反馈给海尔集团，海尔集团根据这些市场信息进行产品的更新、定制加工，能够有效地满足消费者的需求。海尔和苏宁之间达成了战略合作伙伴关系能够有力的降低生产成本，实现了双赢。因此，合作对供应链成员来说能够降低交易成本，提高供应链成员的整体效率。

（三）新零售模式下必须建立柔性化供应链

在传统渠道模式下，制造商、零售商与消费者之间的供应链是单项传递，零售商与消费者之间是简单的商品交易关系，整条供应链从上游的制造商或品牌商到下游的消费者都是拉式供应链，如图2所示。

图2 单向供应链

新零售模式下，这种单一的纵向的供应链满足不了消费者的需求，因此出现了全渠道下柔性供应链，如图3 所示。

图3 新零售背景下的供应链

新零售围绕“人”的因素，需利用信息技术和现代化的物流服务构建以消费者需求为中心、基于信任的社群关系，因此需要变革传统的供应链以企业为中心的服务模式。随着“互联网+”信息技术的发展，改变了消费者的生活习惯和生活方式，消费者随时随地利用碎片化时间通过移动互联网获取各种资讯。新的自发的媒体、去中心化、自零售的出现，这就需要企业设置各种场景，让消费者产生购买的欲望，给消费者带来全新的体验。

新零售下零售企业的竞争优势发生了变化，传统的依靠技术创新、选址创新、服务创新、业态创新、品牌创新需要转变为以围绕消费者价值为主张的协同创新。在流通供应链商业模式升级的作用机理下，为满足用户极致的体验化需求，提高供应链组织的柔性和响应能力，企业必须建立柔性化供应链组织。柔性化供应链是指企业的组织结构能够随着动态竞争的环境变化而不断作出调整，增加组织的柔性化。柔性化供应链能够通过共享化、数字化为消费者提供增值服务。柔性化供应链组织，无论是在管理体制上还是在机构的设置上都具有较大的灵活性和变化性，在动态竞争的经营环境下具有较强的应变能力，它是通过废除或变革一些不必要的组织部门逐渐形成的一种组织形式。因此，在市场环境瞬息万变的当下，要求企业必须变革传统的刚性组织管理，实现柔性组织管理。

（四）新零售背景下需要通过场景的设计，创造价值增强顾客的体验

场景可以理解为在特定的时间和地点产生的行为，或者是由于特定的人物关系而组成的画面，它是一种借助人物行动来展现剧情的特定过程[2]。在移动互联网的影响下，现在进入了场景消费时代，零售企业可以通过创设产品组合、产品的品类、终端的陈列、购物的环境等方面进行变革，打造能够激发消费者购买欲望的场景，从而增强顾客的购买价值。随着信息技术和虚拟技术的发展和完善，智慧零售的出现，众多商家能够利用智能手机实现生活场景和消费的结合，能够给顾客带来全新的体验。另外，全渠道营销模式下，新零售企业应该通过渠道的整合和协同效应，满足消费者不断增长的购物体验。新零售时代，消费者需求日益多样化、个性化，企业不可能满足所有消费者的需求，只能针对有限的消费群体提供特色的服务，这就需要企业锁定精准目标客户。未来零售企业要想有很好的发展，必须利用信息技术，收集客户的数据。这些数据包括顾客的购买路径、购买的种类和购买的渠道。通过数据的分析做好库存管理，为顾客提供快速的反应，充分满足顾客的“娱乐+社交+购物”的需求，增强顾客的购买体验感。在“互联网+”时代，有的零售企业最先把握这一环境的变化成功地进行了零售业态的转型获得了很好的成功。其中，国美电器就是其中一个典型的代表。国美从“全渠道”到“全零售”闯出了一条成功的道路。这一切得益于国美根据消费者越来越多元化的需求不断调整和变革的结果。在顾客需求多元化的推动下，国美进行了供应链平台的优化，经营模式也不断创新，建立了完整的服务模式。

（五）新零售背景下供应链商业模式的发展需要建立有效的治理机制

新零售企业供应链协同创新离不开好的治理机制。治理机制是指能够为消费者营造一种良好的体验机制。这里的机制既包括外部环境监督机制，也包括企业必须能够为供应链成员提供信息共享、成本共担的分享机制，而要使得各成员能够为消费者有积极性的提供各种服务，就需要企业建立良好的利润分配和相关的激励机制。良好的利益分配机制能够使得各组织成员携手并进、互补互利，共同创造价值。

在传统的零售环境中，零售商和供应商作为市场的主体进行交易有时会不可避免地产生机会主义行为。为了避免零售企业之间的诚信缺失，可以通过以下几个措施来规范市场秩序：一是必须建立有效的外部监督机制，加大失信成本，借助法律手段提高惩罚力度，打击假冒伪劣、价格欺诈、合同诈骗等违法、违规行为，促使交易主体更加认识到诚信经营的重要意义，使之充分意识到信任是连接交易主体的纽带。二是加强政府的监管制度，制定相关的法律制度来约束供应链成员之间的不诚信经营行为。三是重视市场中介组织的发展，建立行业协会组织，不能把减少中间环节等同于是排斥中介组织，中介组织在经济交往过程中可以为双方提供必要的经营信息和起着媒介的作用，能够推动经济信息的交流，促使供应链成员之间的合作。同时，供应链成员为了增强自己在合作谈判中的影响力，还必须加强自身的建设，提高知名度，塑造良好的形象，注重品牌建设，这样才能够在与合作方的博弈谈判中保持足够的议价能力，以此来保证自己最大利益的获得。

总之，新零售驱动下流通供应链的运营管理模式发生了变化，从传统的单一、纵向一体化的管理模式向多渠道以及合作共赢的模式发展；另外盈利模式也发生了变化，由传统的提供单一的商品、单渠道转变为全渠道、为消费者提供极致体验的盈利模式。

新零售企业要发展，就需要进行供应链协同的创新。新零售企业必须明确供应链战略协同的背景和创新的内涵，从供应链成员的合作、柔性供应链、场景的设计、零售企业治理机制等几个要素进行创新，整合线上线下渠道，加强供应链成员的合作，重塑生态供应链，从而在激烈的市场营销环境中获得持续竞争优势。