代理商做好当下 做好自己

朱东梅

近年来，随着线上平台对市场渗透的加剧，传统代理商的业务发展正在遇到巨大的瓶颈。既有模式的，也有资金方面的。尤其是经营终端的家电代理商，面临各种费用的不断上涨，负担重重。可以说，传统代理商都在转型，有的尝试转战线上，然而因为资源的匹配和理念问题，失败的案例总是多于成功的。当然也有干脆放弃线下终端，直接投资电商。

当然，也有既能在线下终端辛勤耕耘，还能在线上闯出一片新天地的家电代理商。这样的公司自然都是大家学习的典范，都在研究其转型成功的秘诀在哪里。其实，每一个成功转型的传统家电代理商都是特殊的市场环境和自身资源结合的结果。

近日，记者就在南京发现了这样的一家公司。在家电圈，提到南京，都会自然而然地想到苏宁、五星，想到苏果。南京A公司曾经也是以线下终端为主的传统代理商。然而，随着市场的变化，尽管生存环境越来越恶劣，A公司却能够充分利用自身的各种优势，结合当地的资源，线上线下全面出击，多品类、多品牌经营，实现了全面的转型，并取得了较好的成 效。

复杂：向规模要效益

从业务模式上看，A公司涵盖了线上平台、线下终端以及外埠渠道和礼品分销等几乎所有的家电分销模式。A公司是某一线厨电品牌在苏宁易购线上平台的运营商，还在天猫开设了多个生活电器品牌的专卖店，并自营电商平台；线下运营南京市内的苏宁、五星、国美三大家电卖场，同时运营江苏省内的几十家苏果超市；在苏北的淮安设有独自子公司，运营外埠的渠道分销。

不完全统计，A公司目前代理的各类家电品牌超过二十个：包括小天鹅、惠而浦等冰洗空类产品；林内、阿里斯顿等厨电类品牌；海信、创维等彩电品牌；还有四五国内及国外一线生活小家电品牌；以飞利浦为代表的等个人护理产品。可以说，A公司几乎囊括了传统家电品类的所有产 品。

鉴于公司的品牌和品类以及渠道的复杂，A公司的运营分为前台和后台，前台又分为线上与线下，员工总数超过1700名。其中，线上运营分为八个采销部，设计部，客服部和物流部，运营15个以上的品牌（品类），覆盖了线上所有平台，运营管理人员超过180人。线下业务分为小家电、大家电、食品及酒水三大采销事业部，覆盖南京几乎所有的终端性卖场。其中，几十家苏果超市的运营是非常重要的组成部分。尤其是苏果的大家电业务，A公司发挥着举足轻重的作用。今年，A公司又组建了新零售事业部则负责新媒体运营以及工程、团购和礼品渠道等2B的业务板 块。

近年来，因为供应链以及资金占用的问题，很多连锁超市的家电业务整体打包给了专业连锁零售商运营，如物美的家电板块整体打包给了国美运营，大润发的家电板块打包了给苏宁运营。而苏果超市目前的家电业务分为两部分，南京以外的卖场打包给了国美；南京市内的仍旧自营，苏果卡和苏果券成为苏果超市家电运营的核心支点。

A公司的大家电业务不但与苏果超市形成强强联合，还是苏北三个地区的渠道分销商，除了县市的终端卖场，还覆盖到乡镇网点。另外，A公司的小家品牌在苏果超市系统也有较大的份额。

可见，经过多年的发展，南京A公司已经成为多品类、多品牌、多渠道、多模式经营的复杂型家电代理商。而这样的代理商除了规模大，管理的复杂程度甚至超过了一些制造企 业。

精细化：向管理要效益

在当今的家电市场，开源的难度越来越大的情况下，代理商有了较大的规模优势，如果没有精细化的管理，公司仍旧会遇到发展的瓶颈。因此，只有通过加强管理，才能提升运营的效益。贯穿线上与线下，横跨多个品类，使得A公司面临的管理难度非常大，问题也更加复杂。

A公司的精细化管理，从后台的选品、规划产品线到前台的价格包装、促销活动、终端人员费用占比等，每个环节都不能出现纰漏，都要做好控制管理。A公司总经理认为，代理商的内部管理复杂程度已经超过了工厂管理，而且还要有持续性，不是开一个会就能解决问题的。

先看人员管理。以运营各类终端零售卖场为主的A公司，直营管理的各类终端卖场数量超过500家，除了江苏安徽两省的华润苏果系统，还覆盖大华东地区的沃尔玛、麦德龙的近180家门店，以及南京市内所有的家电专业卖场，导购员总数超过1200人，人员工资就是一笔巨大的费用。2017年，超市系统内导购员的费用占比只有6%左右，2019年已经逼近10%。而今年家电卖场导购员的费用率已经超过了15%。为了增加卖场的销售量，又必须保持导购员队伍的稳定，提高动销率，因此在人员成本大幅攀升的情况下，今年A公司仍在给编制不够的终端增配导购人员。A公司的导购员的编制，终端的优化，都要随时做动态的调整。在超市，多个品牌可以共用一个导购员，但是标准的3C卖场还做不到。

再看售后管理。因为线上平台对于消费者的服务承诺越来越无底线，导致退货量、退货率的大幅攀升。以苏宁易购为例，虽然是承诺30天无理由退货，甚至有的顾客钻空子，退货包装箱里装的是家里用了多年的产品，退回到仓库，平台又没有基本的管理手段，直接将损失转嫁给代理商。在A公司，单单小家电每年来自卖场和平台的退货量就超过二十万台，货值达五六千万元之多。为了尽可能地降低损耗，A公司有一个超过三十人的售后维修团队。每天要将平台退回来的产品分类，哪些可以简单维修内部消化，哪些可以为日后维修其他产品提供零配件等，目的就是降低退换货造成的损失。

在A公司总经理的办公桌上，有一本厚厚的公司管理流程。A公司总经理介绍，A公司中高层管理人员超过100人，公司总经办每年10月份有一个常规性的工作，那就是重新修订公司的组织架构和运营管理流程，修订完成之后，来年的春节之后组织全体员工学习和培训新的运营管理流量。

A公司的总经办是公司的管理中枢，也是公司向管理要效益的驱动器。其职能是通过建立健全公司的各种制度，减少管理上的跑冒滴漏，提升效益。进入10月份，A公司总经办的相关负责人就开始与各部门的主管筹划和商议部门内相关制度与流程的修订工作。经过几个月修订完成后，在来年春节上班后的第一项工作，就是组织全体员工进行5天的全封闭式学习，讲解培训新的管理流程制度，培训之后还要考试。做到公司的每个人都对去年公司的整体情况有了解，还要知道公司今年的大战略和自己部门努力的方向。尤其是与自己工作相关流程的变化，必须掌握。例如，财务流程的调整不但要财务人员自己掌握，线下的采购岗位也要学习。

市场好的时候，销售的增幅往往会掩盖很多管理上的瑕疵。市场下滑，开源节流必须双管齐下。A公司是终端型公司，每个终端都要制作产品出样的展台。公司效益好的时候，没有人留意展台制作的材料费用数额大小，与终端的产出是否匹配，是否达到行业的平均利润，是否有可压缩的空间等等。2016年起，为了提高效益，A公司的总经办对广告公司展台制作费做了细致的审核，发现展台制作的广告公司不但报价上非常随意，有些效益并不好的终端却频繁更换新的展台，造成了浪费。于是，总经办着手制定不同类型终端展台制作的标准和审核流程，并根据品牌和卖场要求的调整不断完善。这项工作每年为公司节省出一笔不小的开支，不但提高了毛利润，也让大家体会到了精细化管理的巨大作用。

一个家电代理商最大的支出是库存，其次就是人员的费用。因此，提高降低人力成本也是管理升级的核心。2019年，A公司的总经办最重要的任务就是开发新的后台管理系统，通过系统管理进销存，实现大数据管理，减少后端人员的数量，降低成本。

以前A公司各项目部的进销存测算是以导购员申报的数量作为原始数据源，再由人工测算。人工要做日记账，监控每个门店的库存等，工作量非常大。系统升级之后，业务人员将原始数据输入到系统，系统通过大数据分析，自动实现单个门店的进销存管理和独立核算。通过设置相应的参数，实现门店自动补货，最大程度地降低门店滞销商品的产生。升级后的系统管理全面移动化，每个业务人员随时都能看到门店的数据。

A公司的总经理认为，公司运营管理的终端数量多，其中超市的合作模式就好几种，既有联营还有代销。依靠人工管理进销存，不但效率低，而且出错的概率高。升级管理系统尽管投入很大，但将进销存管理好，可以最大化控制经营风险。

再有样机管理。A公司几百家门店，样机数量至少有上万件。数量庞大的样机管理需要精细化的管理制度和流程。例如，样机要打折处理，因为无法实现对每个产品的监管，财务与导购员之间经常对不上账。如果在进销存系统内设定样机的最低折扣，突破这个折扣就要走审批，监控的难度就小很多。另外，因为手工的工作量大，每个终端的业务人员放在有效管理终端的时间比较少。一旦那些填写报表等繁琐的手工被系统代替，会为业务人员释放出大量的时间，让他们有更多的精力放在动销和客情维护上，管理的效率自然随之提高。

疑问：代理商的出路在哪里

长期的市场竞争，各个层面持续的价格战已经耗尽了渠道的空间，导致大量的家电代理商已经从市场中消失。单一品牌的代理商最早被市场整合掉；接着是终端型代理商逐渐退出。目前，在市场中生存下来的只有多品牌，多品类，多渠道，甚至跨行业的代理商，通过上规模，摊薄后端的费用率，实现盈利。

南京虽然整体的市场规模不大，但是两大家电零售商的总部所在地，代理商之间的资源争夺也激烈异常。目前南京有规模和竞争力的厨卫及小家电代理商上规模的只有两三家了，A公司就是其中之一。

当前，小家电还是要依靠代理商。但是，小家电的去中间化呼声一直存在。2019年，美的微波炉又在推动厂商直营。A公司总经理分析，去中间化不是一个目的，提升渠道的效率才是核心。小家电的单品多，管理工作是一个海量的工程。一个小家电的代理商，如果经营一个品类超过十年的时间，SKU数量都会超过1000个。而且，现在产品的更新换代过快，要求代理商的库存和售中售后管理都要做到精细化。如果品牌接过来终端卖场的直营业务，与原来线下代理商承担的职责一样，其管理的效率一定不会比代理商更高，那么去中间化的意义在哪里呢？

A公司总经理认为，无论零售怎样变革，品牌商的基本职责是不会改变的，那就是产品的研发能力和对渠道的掌控能力。而代理商就是协助品牌将产品销售给更多的消费者。因此，大多数小家电品牌中间化并不能解决渠道分销的效率问题。从以往的经验看，只不过是把代理商团队的职能照搬回品牌的区域营销中心，但效率并没有因为直营而提升，反而因为管理的粗放和运营经验的欠缺而下降。

中国家电行业走过了四十年的发展历程，家电代理商现在是一个门槛很高的行业。资金的门槛，前端运营的能力，后端管理的水平，都不是靠一时兴起就能做到的。尤其是后端的财务管控水平也要具备很高的水平。

A公司总经理说，自己跟很多同行一样，每天都在问，代理商的出路在哪里，但这目前几乎是无解的。市场发展瞬息万变，一方面，代理商是夹心层，自己左右不了自己在家电行业的未来；一方面，资源整合渗透供应链每个环节，品牌也不敢提出明确的态度表明自己的立场。代理商能做的，就是做好自己，做好当下。