综合性广场的预算管理

阙建华

一、背景描述

（一）公司的基本情况

1、浙江**商业管理有限公司成立于2014年，它是一个大型综合性广场购物中心，总建筑面积为24万㎡，总投资在22亿元，于2014年12月20日整体开业。整个购物中心融合了国内外高端名品百货、五星级IMAX国际影院、大润发超市、KTV、儿童娱乐城、书城、各色美食、环广场休闲中心等各类业态。项目配套地下2层停车场，共计4000个停车位。

2、目前是当地唯一的大型商务广场，广场购物中心总体运行良好，处于企业发展期。

3、商场与商铺的运营模式有出租、联营、合营和自营四种模式。

4、公司主营业务收入有租金收入，物业费收入、运营管理服务费收入、联营商铺的提成收入、合营的利润分成收入、自营的运营收入等。

5、公司组织形式是以房地产公司部门管理形式演变过来，也就是机械式的组织形式，部门分：行政综合部、财务部、工程部、营运部等。

（二）选择全面预算管理的主要原因

1、由于公司绩效管理的严重滞后，造成公司的激励兑现工作严重滞后，甚至会造成与现实脱节，导致该奖未奖的现象时有发生，从而严重伤害到员工的工作积极性，给员工造成一种做好做坏一个样的假象。

2、由于部门绩效的考核依据缺乏，导致兑现奖励的公信力不高，几乎是高层凭个人喜好予以打分，所以造成部门工作的配合力、协调性低下，也就造成了部门工作的推诿现象严重，工作效率低下。

3、由于公司商铺营运模式多样，然而对不同营运商铺的能耗管理，没有依据不同行业进行合理分配，所以就造成能耗用量大的会出现供电供水不足，而能耗用量小的，严重多余，而浪费严重。

二、总体设计

（一）应用全面预算管理的目标

提高员工的积极性，提升部门工作执行力，提高全体员工的工作效率，提升团队工作的配合力和默契度，增强企业凝聚力。完善公司的绩效考核制度，提升考核公信力，做到奖勤罚懒。

（二）应用全面预算管理的总体思路

改变现行的房地产公司的组织架构形式，调整绩效考核管理办法，以部门为单位进行独立核算考核指标，制定部门预算，预算分年度预算和月度预算相结合，月度预算使用弹性预算方式，分月度進行考核，公司进行过程监督，奖励兑现分两块，分别是月度绩效奖和年度绩效奖，月度绩效就依据月度考核指标予以发放。

（三）全面预算管理的内容

全面预算管理分总预算管理和专项预算管理，其中专项预算包括租金收入预算、物业服务费收入预算、场地租赁费收入预算、营运提成收入预算、合营收入成本预算、其他收入（含广告收入、活动经费收入等）预算，能耗费用预算、销售费用预算、管理费用预算、人工成本预算、项目投入预算十个预算体系。

（四）应用全面预算管理的创新

1、公司执行全面预算管理主要运用以下四条原则：

第一条、坚持效益优先原则，确保收入与使用商铺面积的平衡

第二条、坚持积极稳健的原则，确保收入和费用支出的平衡

第三条、坚持现金核心的原则，确保现金流入和流出的平衡

第四条、坚持高效节能的原则，确保收入和能耗支出的平衡

第五条、坚持责权利结合的原则、确保总预算目标达成、目标责任、目标奖励的平衡

2、全面预算编制实行“有下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的要求进行。

3、其主要程序是：下达指标、制定制度、历年分析、查找漏洞、下级编制、上面汇总、审查平衡、审议批准、下达执行。

三、应用过程

（一）公司实行全面预算管理前后组织架构的变化

1、在实行全面预算管理前的组织架构是以部门机械化管理体系，如下图：

2、实行全面预算管理后的组织架构是以部门功能化管理体系，如下图：

（二）参与部门和人员

公司所有部门和全体员工都参与。其中预算过程全员发动，预算目标进行层层分解，人人肩上都有相应的责任，每个参与者都要学会算账，建立效益、收入、费用、成本意识;通过各营运部门和后勤服务部门对预算过程的参与，把每个部门的工作计划和公司资源进行有机配比，从而分清工作的轻重缓急，以期达到公司资源的有效配置和利用。

（三）实施全面预算管理的资源、环境、信息化条件

推进全面预算管理必须要有一定的前提条件，分别是：

1、一个好的领导班子。全面预算管理涉及公司各个方面，没有公司上下合作和推动，特别是没有公司领导班子的直接参与，就不可能取得好的预算效益。

2、一个更新的企业管理观念。推行全面预算管理一定要更新的企业管理观念，认识到忽视内部管理做法的危害性，纠正计划管理可有可无的错误观点，正确认识市场与计划之间的辩证平衡关系。

3、要有一个扎实的基础管理工作。作为实行全面预算管理的一个基本条件，扎实的基础管理工作要求建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，其实加强财务基础工作。

4、完善的制度体系。全面预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一个管理制度和规划，其次才是制度与规则的实施和绩效评价。

5、一个信息共享，衔接通畅的信息化沟通体系。全面预算管理要求全员参与，从高层到员工，从前台营运到后台服务，只有信息及时反馈，配合协调，目标管理统一，才能发挥出全面预算管理真正的及时性和高效性。

（四）具体应用模式和应用流程

1、具体应用模式是分权预算管理模式。由于公司运营的特殊性，经营方式的多样性，主营业务收入的多类性，不适用集权预算管理模式。

2、我们实行全面预算管理体系主要分以下四个步骤：

第一步，财务预算的编制，预算编制流程分5个步骤，分别是：下达指标，编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。

第二步，财务预算的执行与控制，我们将预算指标进行层层分解，从横向和纵向落实到每个部门，每个环节、每个岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第三步，财务预算调整。我们的财务预算一经下达，一般不予调整，只有在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规的重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者导致预算执行结果产生重大偏差的，才可以调整预算。

第四步，预算分析和考核。我们建立了财务预算分析制度，由财务部定期召开预算执行总结大会，全面汇报预算当期的执行情况，经理层及时研究和落实解决预算执行中存在的问题，纠正执行偏差。

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决办法

1、在实施过程中遇到的主要问题有：

（1）预算管理的思想观念有偏差，容易忽略预算对公司内控的作用，认为编制预算属于纯粹的财务行为。

（2）预算依据不充分，缺乏企业发展战略的明确指导与目标，经不起市场、行业的检验，预算与企业经营活动脱节，缺乏必要的客观性，缺乏有效的考核与激励措施。

（3）预算编制方法过于模式化。

（4）预算审查，批准，主观因素影响大，容易形成以预算结果满意度作为是否批准该预算的依据，容易对预算的准确度期望过高，容易只注重费用节约额，而忽视费用的使用效率。

2、解决办法是：

（1）更新预算管理的理念，确立以企业战略为基础，面向市场、面向未来和基本活动分解编制预算的新理念。

（2）选择合适的方法科学编制预算，公司根据外部环境和自身预算水平，确定使用滚动预算模式编制。

（3）建立一套科学可行的预算管理决策体系，预算决策必须经过部门经理大会决定，由部门经理会议代替执行预算决策。

（4）正确理解预算管理与绩效的关系，公司通过预算分析来监控公司战略目标达成进度，预算体系用于衡量与监控各个部门的绩效成果，以确保公司战略目标的达成。

（5）建立适应企业特点的预算管理控制监控系统，使用分解预算，分级管理，健全反馈机制来提高预算的准确性和效率性。

四、取得成效

（一）应用全面预算管理后，公司经营业绩前后情况的对比

2015年度主营业务收入是4622.72万元，2016年主营业务收入是7783.43万元，全年增长68.37%。2017年开始实行全面预算管理，2017年主营业务收入是14356.65万元，全年增长84.45%.

2015年度其他业务收入未分开统计，2016年其他业务收入是  744.97万元。2017年其他业务收入是5048.96万元，全年增长5.7倍。

2015年度能耗占主营业务成本的占比是11.37%，2016年度能耗占主营业务成本的占比是10.99%，2017年度能耗占主营业务成本的占比是8.77%。

（二）对解决公司管理问题的评价

实行全面预算管理后，致使公司全员对公司的战略目标更清醒认识，同时可以把公司全年目标分摊到每月，通过每月的财务分析和过程跟进监督，使每个部门能够对前期工作有清楚的评估，提升部门的工作积极性，提高部门的配合和协调性，极大的提高了所有员工的工作积极性和工作效率，同时使人力资源部有了更加客观公正的绩效考核依据，使全体员工都有自己的薪资核算依据。而且极大提升了员工的服务意识和质量，全体员工和部门都强化了主人翁意识，从而形成“人人为公司，公司为人人”的企业文化氛围，从而致使大家都为公司能耗的节约出自己的一分力，致使能耗浪费得以有效的控制。

（三）对支持单位和落实战略的评价

实行全面预算管理后，使得我们公司与商铺和供应商的关系得以极大改善。实行全面预算管理以前，由于部门工作之间的推诿现象严重，致使供应商及联营和合营单位的结账期几乎很难准时完成，从而导致工作效率低，及配合不默契，而且以抱怨居多，甚至导致部门供应商提出现金结算，不愿提供信用账期。实行全面预算管理后，大家结算及时了，账务清晰了，而且关系也和谐了，从而工作效率也提高了，大家的彼此服务质量也提升了。从而致使公司的管理口碑也得到大幅度提高。客流量也提高了，商圈氛围也更浓了，从而商铺的租金也提高了，我们的效益也更高了。

（四）对提升公司管理决策有用性的评价

财务预算能够将企业的经营活动会企业价值的影响反应出来，同时具有资源统筹配置、规划、沟通和协调、营运控制和绩效评估的功能，是保证企业战略目标的以实现的有效管理手段。对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，应当根据企业发展战略和财务规划，以资金流为核心，实施全面预算管理，能够在决策时考虑更多的因素，使决策更加符合企业战略需要。

（五）對提高单位绩效管理水平的评价

财务预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在评价各部门的工作业绩时，可以根据财务预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。

五、经验总结

（一）实施全面预算管理的基本应用条件

预算管理作为企业一种内控制度，它不能单独存在，它需要与企业管理制度相配套，这就要求一个完善的管理制度作为支撑，它才能发挥其应有的作用。这些管理制度包括：完善的营运管理制度、完善的质量管理制度、完善的财务管理制度、完善的绩效考核制度等。

（二）应用全面预算管理的关键因素

实施全面预算管理的重点是：（1）以市场为导向，预算的编制必须要在真实的市场调研和预测的基础上执行。（2）要以价值链的分析为基础，构建出以提升企业价值为目标的预算体系。（3）以控制企业成本、费用为主线，优化企业内控管理体系。（4）以加快企业现金流入为重点之一，合理降低资金成本，尽量改善资金的运营质量。

（三）对实施全面预算管理效果的思考

（1）由于公司的管理团队脱胎于房地产管理模式，造成其管理不能很好的适应商管企业的发展，通过实施全面预算管理，可以对各级部门（包括总经理、副总经理）的责权利进行有效的控制，既有利于整合企业资源，又加强了管理团队（包括高层）的有效监督。

（2）通过全面预算管理的实施，可以使得各部门之间的信息得以良好沟通，有效防止由于信息不对称而引起的负面影响。

（3）通过实施全面预算管理，可以使得團队目标得以统一，促使企业的战略目标分解和落实到每一个部门，每一位员工的身上。

（4）在实施全面预算管理过程中，全面预算管理通过严格的实时监管和事后核算，使得经营管理的信息更为通畅，可以有效的控制由于信息不对等而引起的逆向选择和道德风险

（5）通过对全面预算管理中，对预算实施结果全面评价和考核的环节，可以总结经验，奖惩发懒，可以实现激励员工，增强团队凝聚力的作用。

（6）通过全面预算管理，可以使得企业经营管理责权更为清晰，管理更为科学，团队的主观能动性更为强化。

（四）实行全面预算管理的优缺点

实行全面预算管理的优点：目标的量化更科学，编制基础更全面，目标与企业发展战略更吻合，分析更彻底，使得经营决策更精准，企业内控更严谨有效而全面。缺点就是：前期数据分析工作量大，参与人员、部门更全面，内控工作更细致而繁重，预算编制方法更繁琐多样。

（五）对发展和完善全面预算管理的方法和建议

（1）企业实行全面预算管理，应当重点关注预算目标的设定，目标设定要合理、科学，同时要可执行性。

（2）企业实行全面预算管理，要关注预算风险控制体系的建立，不能因为实行了全面预算管理而缺失对企业经营的约束或引发企业经营的盲目性。

（3）企业实行全面预算管理，应该关注预算的具体执行和考核，预算执行时预算控制的核心环节，执行过程将直接影响到企业战略目标的实行，同样对预算的完成考核可以使得员工和部门同企业之间形成责权利的共同体。