集团企业母、子公司利益协调探究

曲伟滨

【摘 要】伴随着全球经济一体化经济模式的建立和推广，集团企业的规模在不断增大，母公司和子公司之间的利益矛盾和冲突在逐渐凸现出来，母、子公司由于在经营目标、资源控制权限、经营权限等方面存在利益冲突，其在整体利益协调上就会陷入博弈，如果利益冲突迟迟得不到解决，会严重影响集团企业的整体竞争能力的发展，如何建立有效的协调关系需要企业在实践中认真思索。本文集中阐释了集团企业母、子公司存在的利益冲突问题以及协调对策，旨在为集团企业管理人员提供有价值的建议。

【关键词】母、子公司;利益冲突;协调

企业是追求利益价值最大化的经济实体，当企业以集团化的形式存在时，其内部就可能出现如母公司、子公司等不同层级的经济实体。每个经济实体的利益目标是不一致的，认识到母公司和子公司之间存在利益分歧，并努力寻求措施去化解母、子的利益冲突和矛盾才是正确途径;而不是以“上级”自居，用行政方式去强硬处理，那样只会适得其反，加剧了子公司与母公司之间的对立，激化了内部矛盾并过度消耗了企业资源，不利于企业集团的壮大和持续发展。企业集团要在市场经济运行过程中，要根据自身发展现状和情况，建立有效的资源配置模式和协调统一优势。企业只有强化母子公司利益结构和运营框架，才能真正实现企业的战略发展目标，实现可持续发展的战略目标。

一、集团母、子公司利益冲突的成因

（一）母、子公司协调效应不足

大多数集团企业追求大规模，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。我国许多企业集团以产品为组带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。在母子公司财务管理关系上，存在的问题主要表现在母子公司关系有名而无实。有些企业只是为了贪图虚名，只是满足申报取得集团企业名称的需要而确定母子公司关系，硫忽了企业集团的管理并不去认真研究企业集团如何理顺母子公司之间的财务关系，结果往往矛盾重重，致使企业集团的整体优势不能发挥。

（二）缺乏有效的監管

集团企业涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，集团财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。由于我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。另外，集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，子公司拒绝母公司监管，子公司认为母公司对它的管理是多余的。子公司追求局部最优而损害集团的整体利益，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。目前集团公司的现实状况是子公司董事会和经理层与母公司董事会经理层人员高度重叠，董事会对重大经营问题和重大人事任免决策往往只是履行一种形式，同时，母公司在对子公司行使监督职权时，也有很大的阻力。

（三）财务体系建设缺乏激励机制

我国集团企业的财务控制普遍存在这种情况，强调从外部加大控制力度来控制子公司，而较少考虑从激励子公司经营者的角度来减少代理成本，并辅以约束手段，从而达到对子公司的有效控制。集团约束机制乏力的根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善的股东大会、董事会、监事会体系。董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力量。股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流于形式。在激励方面，当前大多数集团企业没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。事实上，财务关系协调的实现要靠激励与约束的统一。有激励没有约束，难免“内部人控制”的风险，有约束没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。因此，我国母子公司暴露的许多问题，究其根源，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。

二、集团母、子公司存在的具体冲突

（一）母子公司战略目标存在的冲突

集团母公司和子公司统一战略目标是企业管理过程中最理想的状态。目前，部分企业运行的是独立经营的运营状态，子公司在实际操作过程中，按照公司的战略标准和利益规划运行，实现最大化的利益框架，收取实效利益。但是，在实际经营过程中，市场环境和一些不可抗力因素会影响企业运行的走向，子公司可能会由于自身的发展情况更改经营结构，或者是运行不同的经营项目框架，这就会导致母公司和子公司之间产生目标不一致的问题，而在遇到具体问题时，子公司会最大程度的维护自身利益，有时就会伤害到母公司的利益，产生无法避免的冲突。

（二）母子公司控制管理存在的冲突

在实际经营过程中，母公司的管理结构是整个企业集团的中心管理框架，需要子公司进行管理执行，但是，在实际运行过程中，集团母公司是借助投资股权的形式对子公司进行经营管理，而子公司内部的管理岗位和管理框架由母公司决定，而两者存在权利分配不均匀的问题，这就导致其出现了严重的经济结构冲突，甚至是管理框架上的不相容。第一，集团的母公司会忌惮子公司持有过多的股份和权利，甚至是形成了貌合神离的运行状态，这就会导致两者存在严重的分歧或者是冲突，母公司不能实现对子公司的全方位监控，子公司在实际日程管理过程中也存在一定的问题。加之母公司一些从自身利益角度产生的战略目标也会打乱子公司的经营布局，也会导致子公司失去经营管理的积极性，导致冲突恶化。第二，企业集团母公司对子公司的经营管理不能建立有效的管控措施，或者是管理条款过于频繁，也会导致子公司产生经营上的抵触情绪，这对于母公司树立良好的经营管理形象会产生很大的不利，而子公司为了获取自身的发展，会根据市场运行趋势进行经营管理结构的转变，这必然会挑战母公司的权威，产生的矛盾也在逐渐的激化。

（三）母子公司财务管控存在的冲突

对于财务管理框架，公司在运行过程中，主要是依据自身发展情况以市场发展趋势建立的。企业集团母公司和子公司之间产生的财务管理冲突主要集中在实际财务利润的分配和财务运行结构的调整上，具有非常现实的意义。而一部分母公司会运行集权式财务管理结构，在统一部署财务运行框架后，建立对应的发展策略的项目操作框架，实现资源的配置。但是，也有一部分企业运行的是分散式的管理模式，财务管控结构更加的灵活，能从根本上实现经济利益的最大化。若是企业集团的母公司和子公司在财务管理结构方面存在本质上的差异，基会导致其财务运行流程出现很大的偏差，甚至是导致财务比例失衡，也就使得企业集团母公司和子公司之间缺乏了必要的沟通和理解，产生冲突也是必然的。

三、集团母、子公司利益冲突的协调对策

（一）统一母、子公司战略目标

集团企业要想从根本上缓解母公司和子公司的矛盾冲突，就要从战略目标层面进行统一的调整，确保两者不是站在对立的经营层面上，协调母公司和子公司的经营理念，实现真正意义上的统一和同步。企业集团要以企业文化为基本的思想宗旨，建立健全完整的运行框架和企业经营决策，联系企业集团的母公司和子公司，真正从市场角度出发，实现利益的最大化，确保母公司和子公司的协同进步，规避两者的對立关系。另外，企业集团要建立健全完整的运行框架，实现经营管理结构的优化，母公司要保证子公司的融入感，提升员工的企业归感，搭建文化沟通和交流的平台，从利益冲突转型为利益共赢模式。

（二）统一母、子公司管理机制

在经营管理框架内，母公司对子公司具有绝对的控制权，这就需要母公司在管理条款运行的基础上，针对企业集团运营中的实际问题建立有效的协调作用，确保管理机制和管理结构符合时代发展的诉求。另外，集团母公司在运行过程中，要从大局出发，在提升母公司经济效益的同时充分考量子公司的经济效益，在建立战略目标的基础上，确保企业母公司和子公司之间建立和谐统一的管理经营层次，只有实现资源结构的有效统一，才能在提升企业运转结构的同时，实现共赢的目标。另外，企业集团母公司在建立管理机制的过程中，要对企业的财务状况、发展目标、发展规划以及经营格局等基本信息进行统一整合，切实维护企业集团的管理理念和基本诉求，实现约東激励机制的同时，确保母公司和子公司之间建立有效的项目处理措施。集团母公司要保证财务机制、奖惩机制、考评机制等基本的管理制度一致，才能建立有效的项目管理框架，落实战略结枃的统筹安排，实现企业集团母公司和子公司的同步，提升管理积极性的同时，优化两者的和谐化发展。

（三）统一母、子公司财务标准

集团母公司在运营过程中，要秉承协调发展，共同进步的理念。针对财务标准进行有效的整合和统一，提高子公司和母公司的沟通交流能力，不仅要选取最有效的财务管理结构，也要践行统一的财务管理标准。特别要注意的是，在实际运营过程中，不能只是执行单一化的财务管理模型，而是要有效的融合集权式财务管理结构和分散式管理结构，确保财务管控的平衡，实现利益冲突的优化调和，企业集团母公司和子公司之间的财务管理标准以及核算体系的统一，能有效促进母公司和子公司之间建立优化管理基准，实现整体管理框架的优化发挥在那。除此之外，对于财务绩效考核项目和财务监督项目，企业集团要保证资金安全管理的常规化运行，就要从监督控制角度出发，强化共同财分运营目标。

（四）完善母、子公司的绩效考核评价体系

公司应该建立一套的业绩评价体系，对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性定量考核，以做出客观公正的评价，企业团体母公司作为子公司的出资人，通过开展内部效绩评价，能够全面把握子公司经营治理状况和年度经营成果，正确行使出资者的各项权利;通过开展企业团体子公司经营效绩评价可发现子公司经营治理中存在的题目，及时制定相应的监管策略，促进企业团体整体资本营运效益水平的进步;围绕母公司下达的投资回报目标，建立自上而下的企业团体效绩考核体系，在评价的同时将各部分的经营业绩目标与其部分的薪酬相挂钩，起到激励和督促、监视的作用。客观评价企业经营效益和经营者业绩，促进完善企业激励与约東机制，正确引导企业经营行为，进步子公司持续盈利能力和未来价值，确保出资人投资回报的实现。

总之，集团企业母公司和子公司要想实现整体运营管理项目的升级，就要有效的借鉴国内外优秀的管理经验，结合企业集团自身发展现状和市场趋势，强化管理手段和管理机制的平衡水平，有效解决利益冲突的同时，调整战略发展目标，充分考量集团母公司和子公司之间的利益关系，实现经济效益和社会效益的双赢。