民办高校教师人力资源管理模式创新研究

罗正业

（铜仁学院，贵州铜仁 554300）

我国民办高校大部分总体上都处于创办阶段、成长阶段，属于资本积累时期，应力求把企业化模式的灵活性、高效性和公办高校管理模式的人本精神、学术精神相结合，进而构建民办高校人力资源管理的创新模式，促进民办高校的可持续发展。

1 当前民办高校人力资源管理模式存在的问题

（1）官僚作风严重，资源配置不合理。民办高校大多奉行“拿来主义”，以院长为首的中高层管理者都来自公办高校的退休管理人员。这些人具有丰富的管理经验，丰厚的人脉资源，为学校的创办和发展奠定了基础。但他们的思维、制度和行事风格都沿袭公办高校的老套路——行政化、官僚化，在人力资源配置方面盛行“山头主义”和“近亲繁殖”等官僚作风。部分民办高校在招聘、考核、奖惩、晋升等资源配置方面，政策随意性较大，容易受到“血统”的干扰和制约。

譬如，部分独立学院（民办高校的一种）基本上是母体高校退休人员的“养老圣地”，母体高校研究生的“就业基地”。如广东某独立学院教师中几乎三分之二来自具有母体高校背景的教师或毕业生，所有部门的正职都由母体高校的退休或在职干部担任。

（2）重引进、轻培养，盲目追求“高大上”。民办高校本应该在用人方面本着灵活务实的原则，注重本校人力资源的开发与培训，但某些民办高校急功近利，不愿意培养自己的人才，却很在意直接引进“熟练工”，而且在引进和选拔教师时重学历和职称，轻能力和品德，造成人员配置、人才结构不合理。民办高校理应投入资源对现有的在校教职员工实施有计划地培训与指导，提高他们的工作技能、提高他们的学历学位和教学水平，培养他们的校本忠诚度、 使他们能更好地完成自己的本职工作，更好地为学校服务。不能只重引进，轻培养；只重拥有，轻激活；只重使用，轻开发，这样做会严重影响人力资源的利用效率和加剧高层次人才的流失。

（3）绩效考核方式单一，未能有效兼顾教学与科研。盲目模仿公办高校的考核制度，存在与公办高校一样的困局：①绩效考核的标准难以确定尤其是德能勤绩的内容难以量化，使考核难以操作，考核等级难以确定。于是，一些民办高校也照搬公办高校的考核方式，按比例分配“优秀”名额，无法真实客观地反映被考核者的实际工作业绩。②在考核推优中“假民主”，采取投票制，这种方式考核的是人际关系而非工作业绩，造成极大的不公正，严重挫伤了那些有业绩却不善于人际关系的教职员工的积极性和上进心。③在考核中要么偏重教学，要么偏重科研，未能二者有效兼顾。一方面，层次较低的民办高校由于自身条件有限而偏重考核教学忽视科研；另一方面，层次较高的民办高校则东施效颦，盲目追随公办高校的步伐，过度偏重科研，也许他们觉得高校的教学质量难以量化和体现出来，而科研成果尤其论文发表是看得见摸得着的，很直观，很容易获得家长与社会的认可。④过度量化，重视课时、论文、科研的数量考核而忽视质的评价，使得考核缺乏力度和效度。

（4）薪酬制度缺乏弹性，激励效果不明显。民办高校教师的薪酬结构主要是两大块： 基本工资和超课时费。基本工资主要按学历和职称来划分，所有的教师只要完成规定课时量，就能拿到与自己职称相符的基本工资。基本工资实行的是计划经济下的工资制度。超过规定课时量的部分则按课时费来计算，每个学校的课时费标准不一样，实行市场经济的薪酬制度，多劳多得。此外，有少量的奖金和实物福利，基本上是按人头来分的。这种二元薪酬结构只是在超课时费方面实行简单的市场分配，激励效果不明显。另外，学校内部存在不公平性，主要表现为行政人员的绩效考评标准与教学科研人员不一样，工资和奖金过分向高职称、高职务的人员倾斜，二者差距过大，导致教职工过分追求高职称、高职务等刚性因素，淡化教学质量、服务质量等软性因素。当前民办高校的分配制度主要按职称进档，按工作量计酬，而对难以量化且耗费时间与精力较大的教研、教改、课程与专业建设等方面没有明确的激励措施。

2 民办高校人力资源管理创新模式的构建

针对民办高校人力资源管理模式的不足，提出下述优化措施。

(1) 突出民办高校的市场化、企业化特征。民办高校的成本管理，人力资源的合同式管理以及整个经营过程和管理过程都具有明显的企业化、市场化特征。①办学过程的市场化特征。民办高校的招生招聘过程相当于生产要素的采购过程； 人才的教育培训过程相当于企业的生产过程； 毕业生的就业推荐过程相当于产品销售过程，学生学费收入减去学校的成本开支相当于企业的利润收入。②资源配置和管理的企业化特征。民办高校的资源配置包括：招聘录用，发展定位，教师构成比例和培训开发。大多数民办高校定位于教学型和地方型大学，在招聘录用和教师构成比例方面，应该坚持“人岗匹配”，专业匹配，不盲目追求高学历高职称；在教师的培训开发方面，坚持量体裁衣，根据学校的需要和财力，重点在学历学位和教学水平的提高上下功夫，根据教师的能力、工龄和忠诚度，着力培养自己的“校本人才”，不盲目引进。民办高校在初期阶段，人力资源管理模式应趋向企业化模式，一方面强调对教职工工作过程的监督和控制；另一方面，要求教职员工除了正常的教学和行政工作之外，还需要适当地承担招生宣传和推荐学生就业等工作任务。对于教职员工的工作价值用严格量化评价和绩效考核来衡量，诸如“英语四、六级过关率”“专业资格考证通过率”“学生缴费率、欠费率”“学生创业就业率”等硬性指标进行考核。

（2）坚持工具理性与价值理性的融合。处于成长阶段的民办高校，应该精准定位，在人力资源管理方面坚持企业化模式的灵活性、高效性，同时尊重教育规律，坚守大学精神和秉持公益价值。民办高校需要基于工具理性的企业化模式来盈利，但分配盈利则要基于价值理性，坚持把学校盈利继续投入到学校持续发展、教师福利、学生基金等社会公益中去，而严格控制股东分红量和分红比例。当民办高校发展到成熟阶段时，由于定位不同，在人力资管理模式上应该逐步淡化“企业”色彩，实现“以人为本”的价值理性，尊重教师的学术理念和学术自由，回归大学的本质和价值，借鉴重点公办大学的办学经验，真正按照大学的样子来建设大学、发展大学、管理大学。

（3）分类分层管理，教学与科研兼顾。大部分的民办高校定位于地方型、教学型和应用型大学，坚持教学为主，科研为辅。这类民办高校应该突出高质量的教学教育，培养学生动手能力，社会适应能力，创新能力和创业意识，提高学生的综合素质，就业技能和技巧，造就合格的应用型人才，为地方的社会经济发展作出贡献。对于少数立志于成就一流大学的民办高校，在抓好教育教学的同时，突出和提高科研实力，创造浓厚的科研学术氛围，激励教师著书立说，投身科研，造福社会。在人力资源管理上实施分类分层管理，在自愿的基础上，将教师分为两个层次两个类别，立志于教学工作的教师和立志于科研工作的教师，两类教师在招聘录用、薪酬，培训与开发、工作量，绩效考核等方面采取不同的标准和方法。

（4）建立以市场价格为导向的薪酬激励制度。民办高校应该建立起一种富有弹性、多样化、有活力的薪酬制度，对普通教职工可采取短中期聘任制，对骨干教师采取长期聘任制和职业年金制，对有重大贡献的员工分配学校股份。这种薪酬制度应以市场价格为导向，具备以下特点。

①能迅速、 及时地适应和反映外部市场及学校经营环境的变化。

②既能体现教师职称和学历，更能体现教师个人的绩效和贡献。扭转重职称和学历，轻能力和品德的激励倾向。

③符合学校的战略目标，对行政人员，教学型教师和科研型教师都有持续高效的激励作用。

3 结语

民办高校应该采取什么样的人力资源管理模式，主要取决于自身的发展阶段、办学理念和办学定位。在创办和成长阶段，民办高校主要是资本积累阶段，这一阶段的民办高校应遵循市场规律，采用基于工具理性追求成本最小、效益最大的企业化管理模式，以“经营”的思路、 “市场”的观念进行人力资源管理。当民办高校发展到成熟阶段，就可以“返璞归真”，在充分肯定“企业化”管理的合理性、科学性和高效性基础上，尊重教育规律、坚守大学精神、秉持公益价值。以价值理性为指导来纠正工具理性的“异化”倾向，在人力资源管理模式上，逐步淡化“营利”色彩，摒弃“企业”形象，回归大学本质和学术价值，以“人本”模式来建设真正意义上的大学。