财务共享服务中心的建设动机、实施问题及发展趋势

2019-12-24赵春雨

国际商务财会 2019年11期

赵春雨

【摘要】我国一部分集团公司已经建立了财务共享服务中心并运营了一段时间，但目前较少有文献系统探讨财务共享服务中心的实际运营效果问题。研究发现，中国企业集团建设财务共享服务中心的动机主要包括提升效率、加强管控和实现转型三大类；现阶段，中国企业集团的财务共享服务中心还面临着利益冲突、系统安全和人才稀缺等问题；未来中国企业集团财务共享服务中心的发展方向在于转变思维方式、创新管理模式、搭建高效的信息管理平台、建立科学的财务人力资源制度。

【关键词】财务共享服务中心；业务流程再造；

集团管控；企业集团

【中图分类号】 F233

一、引言

随着互联网等新技术的成熟与广泛运用，财务共享服务中心这一新兴财务管理模式在企业集团中建立起来（张庆龙和黄国成，2012）。

针对财务共享服务中心这一管理实践活动，已有的研究主要涉及以下几个方面：财务共享服务中心的关键因素（张瑞君等，2010；何瑛和周访，2013），财务共享服务中心的实现模式（黄庆华等，2014；赵雪媛和魏美钟，2019），财务共享服务中心的风险管理（刘霞和任驿佳，2018；许汉友等，2019），财务共享服务中心的运营优化（程平和王健俊，2018；姜亚琳等，2019）以及财务共享服务中心的业绩评价（许汉友等，2018；牛巍等，2019）。目前，基于财务共享服务中心的实际运营效果视角的研究较少。何瑛等（2013）以2004-2008年中国建立财务共享服务中心的35家集团公司样本为研究对象，对建立财务共享服务中心的有效性问题进行了实证研究；徐汉友等（2017）则利用DEA方法评价了财务共享服务中心的实施效率问题，李闻一等（2017）则利用问卷调查的方法对财务共享服务中心服务质量问题进行了定性研究，杨寅和宋锦（2019）则从员工视角对财务共享服务中心建立后实施效果进行了实证研究。这些成果为未来研究奠定了基础，以上研究注重利用不同的科学方法评估财务共享服务中心的实际作用，却忽视企业集团之间的异质性，不同企业集团建立财务共享服务中心的动机是存在差异的，运用统一的方法对其效果进行评估、研究，势必导致结果的科学性受到质疑。

为对企业集团财务共享服务中心的实施效果进行客观评价，本文系统回顾并总结了中国企业集团建立财务共享服务中心的动机，并对目前中国企业集团财务共享服务中心实施中存在的问题进行客观分析，基于该分析和建设动机探究，提出了中国企业集团财务共享服务中心的未来发展趋势。

二、财务共享服务中心的建设动机

财务共享服务的内涵可以概括为：以信息技术为依托，进行业务流程再造，通过科学标准化财务流程处理，优化企业组织结构、规范财务工作流程、提高企业财务工作效率、降低企业运营成本，最终实现财务价值和企业价值最大化的目的。财务共享服务是一种提供专业化管理和服务的创新型财务和企业管理模式，这种模式包含了一系列新颖的经营管理理念，甚至其本身就是一种创新型管理理念，是社会经济发展、互联网技术深入应用的必然结果，它是现代化管理模式与会计信息化发展新趋势有效融合的产物。财务共享服务具有统一性、专业性、协议性以及技术性的特征（时广军和张艳，2016）。基于财务共享服务内涵和特征的分析，本文将企业集团财务共享服务中心的建设动机分为以下三类。

（一）助力规模经济和成本控制，提高运营效率

根据规模经济理论，当企业产品产量的增加数量在合理的范围时，单位产品所分摊的固定成本被摊薄，进而使得单位成本下降，产品的长期平均成本也会随之下降，企业利润水平最终得以提高，实现规模经济效应；当企业产品产量增加且超出该企业所能够承受的范围时，企業单位产品的长期平均成本会随之增高，由于企业生产要素投入的组合与企业自身实际不匹配，导致规模不经济。财务共享服务中心对分散的财务资源进行了优化整合，对于大型企业集团而言，不存在超出其承受能力和范围的现象，因而有效规避了规模不经济，实现了规模经济效应与成本控制。

1.有效提高人力资源配置效率和使用效率。实施财务共享服务之前，由于财会岗位的特殊性以及特殊要求，并不能有效实施一人多岗来处理企业的财会业务，因为一人多岗会使企业的内部控制成效降低，增加财务风险。岗位的不兼容也要求企业配备适宜的人员数量，导致企业人工成本居高不下。企业实施财务共享服务后，重复性高、专业技能要求一致的财务工作由财务共享服务中心统一处理，在业务总量一定的情况下，将有效实现人力资源数量的减少和成本控制。

2.有效提高运营效率。实施财务共享服务中心之前，企业集团内不同子（分）公司之间的协调费时费力，业务处理时间较长，信息传递不畅。建立财务共享服务中心后，业务流程得到统一和优化，消除了原有的壁垒和界限，提高了财务工作效率和企业运营效率。

（二）优化业务流程，提升管控能力，防范风险

根据扁平化的组织结构理论，公司层级越少，上下级传递信息的速度越快，在传递过程中信息失真的程度越低，沟通越顺畅，越有利于集团公司加强对下属组织的控制。同时，扁平化的组织结构有利于激发下属的工作积极性和创造力，提高整个企业的运营效率。财务共享服务中心是企业组织结构扁平化的一种体现。

组织层级较多的企业，建立财务共享服务中心之前，管理分散、规则不统一、执行不到位、信息传递不畅等不良现象十分普遍，各分支机构的财务体系大多呈现出相互独立运行的状态，使得有限的财务资源无法形成合力。建立财务共享服务中心后，企业通过流程再造、标准统一，极大缩短了信息传递路线和时间。共享中心将财会工作分解成一个个精简设计的节点，通过标准化流程统一串联，不仅可以形成统一、高效运行的有机体，还可以实现对关键部门、关键流程、关键指标甚至是关键人员的动态监控和预警，有效加强管控能力，防范风险。

（三）整合财务资源，实现企业财务转型和价值最大化

根据资源基础理论，企业拥有诸多的有形资源和无形资源，有价值的资源、稀缺的资源、无法仿制的资源以及难以替代的资源可以形成企业的独特能力，构成企业的核心竞争力。随着企业发展和规模不断扩大，财务资源也越来越受到重视，财务资源对企业的运营效率和效果的影响越来越深刻，财务资源本身的利用效率正逐步衍变成企业核心竞争力的重要内容。财务共享服务中心可以实现三个方面财务资源的整合，其一是财务信息资源的整合，其二是财务人才资源的整合，其三是资金使用效率的整合。通过财务共享服务中心对财务资源的整合，有利于提高企业管理效率和运营质量，增强企业核心竞争力。

财务共享服务中心有利于实现企业的财务转型和价值最大化。为促进企业加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，按照《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（2014）要求，财政部下发了《管理会计基本指引》（2016）。这是我国管理会计发展历程中的重要文件，对企业管理会计工作的开展与实践具有里程碑意义。《财政部关于印发企业会计信息化工作规范的通知》（2013）也明确指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。财务共享中心建成后，一是共享中心将会形成企业的大数据中心，极大推动企业信息高效集成和利用。二是有效解决规模扩大、财务人员短缺的矛盾。三是共享中心有效节约了财务人力资源，实现了核算会计与管理会计的有效分离，财务管理职能和财务价值凸显，极大促进财务转型，从而满足大型企业集团不同板块的多元化需求，支撑企业的整体战略发展。

三、财务共享服务中心的实施问题

从实际情况来看，财务共享服务中心面临着建立时间较短、内部组织间的利益冲突、相应的财务共享服务技术还不够成熟等一系列问题，使得财务共享服务只是停留在浅层次的、简单的财务会计工作上，财务共享服务发挥作用的深度和广度均不够，效果不佳。部分企业集团仓促上马共享中心，前期没有结合自身实际进行充分调研，导致后期建设及运营过程中产生大量问题、矛盾重重，极大阻碍了财务共享服务中心的建设和发展。综合而言，财务共享服务中心的实施问题主要有以下四类。

（一）利益冲突影响实施效果

财务共享中心建设需要获得各级管理者以及基础工作人员的大力支持，这是一场自上而下进行的企业变革，也是改变企业原有思维模式、管理模式的创新型工作，但由于母子（分）公司之间固有的利益冲突以及由于财务共享中心的建设所引起的新利益冲突，极大地影响了财务共享服务中心的实施效果。

许多大型企业集团的众多分支机构都拥有独立、完整的财务组织。受时间、空间、人力等限制，总部与下属单位之间信息不对称，管控受到较大掣肘。财务共享服务中心需重新整合企业资源，即重新分配人权、事权、钱权。一是使得原来从事本职工作的人员被迫调岗甚至离职，在此过程中相关人员或者下属单位的利益受到不同程度的触犯；二是总部与下属单位、企业内部團体之间等出现权力的交换、转移等，如：人员的管理权限的转移，资金调配与使用权限的转移等。这些均会对推进财务共享工作形成极大的壁垒，可能会遭受到一部分利益受损者阻碍、不配合甚至是反对，从而影响到财务共享服务中心的建设和实施效果。一旦财务共享中心建设不能按照预期目标完成，极有可能出现共享服务信息失真问题，会对财务共享服务效果产生不良影响，影响企业战略决策，导致管理层对财务共享中心的不信任，甚至提出质疑。

（二）信息技术实力影响实施安全和效果

1.信息实施安全。由于大部分国内企业实施财务信息化时间相对较短，在短时间内建设财务共享服务中心，很难完全理解和掌握财务共享服务中心所需要的信息技术。部分非高科技企业缺乏信息安全管理制度。共享中心建成后，企业需要在系统上进行大量数据录入、存取等工作，数据安全变得尤为重要。若信息保密与安全出现纰漏，企业的经营风险也会随之增加。

2.信息实施效果。过分依赖外部承包商，不重视自身信息技术建设和人才引进、储备，导致企业原本优秀的管理理念和经验无法有效融合进共享中心标准化建设中，导致共享中心部分标准化流程去精取粗，甚至不利于企业日常经营管理工作。过分依赖外包公司，还会导致企业不掌握核心技术，当双方沟通出现问题或矛盾时，企业往往处于被动地位。

（三）激励匮乏导致人才流失

部分企业集团虽已经建立财务共享服务中心，但是人员激励机制还无法适应财务共享服务中心工作的要求。部分企业集团在建立财务共享服务中心之前，财务及其他人员的薪酬、晋升管理由原单位负责，自成体系。在财务共享服务中心之后，企业集团并未针对财务共享中心特点，建立起一套合理的绩效考核标准，“大锅饭”现象较为严重，甚至出现共享中心员工从各基层单位长期借用，工作绩效由原单位负责考核的“怪诞”现象。因绩效考核不合理、激励措施缺乏，共享中心员工出现工作缺乏积极性、离职率高等问题。极大影响了共享中心服务效果。

（四）重数据，轻实际经济业务

数据来源于具体经济活动和业务，部分企业的财务共享中心过分重视财务数据，无视非财务数据，且无法与前端业务有效融合，导致无法提供出数据详实丰满、业财有效融合的立体化财务报告，无法满足经营管理者多元化需求，甚至误导报告使用者。

大型企业集团分支机构遍布全国各地，甚至是世界各地，其中政策、税收、外部环境等差异必然存在。遍布各地的财务工作由财务共享中心统一负责后，共享中心员工与前端区域经济业务对接机会显著减少，相关政策、税收、汇率、业态模式变动信息无法及时落实在财务标准化处理流程中，导致企业的财务风险骤增。

四、财务共享服务中心的发展趋势

（一）创新管理模式，转变思维方式

财务共享服务是一种新型的财务管理模式，它是一场财务管理模式的变革，是对传统财务管理模式的扬弃与挑战，其实施效果在部分大型企业集团加强管控能力和提升财务管理水平方面已得到了充分体现。企业为了搭建财务共享服务中心，必然会调整甚至是重建企业集团内部组织结构、人员组织结构和企业的管理模式，需要企业集团内部各层级的人员转变思维方式，将现有思维与公司长远的发展战略规划和目标融合起来。同时，企业高层必须有克服各种艰难阻碍的坚定决心和意志，把握好推进共享中心建设的节奏，鼓励冲突对话，采取适宜的方式构建良好的工作氛围、明确推进共享中心建设的需求、平息对共享中心的抵制和恐惧情绪。

（二）搭建安全高效的信息管理平台

1.建立健全安全管理制度

企业大量重要的信息存储在共享服务中心系统平台上，部分信息的保密安全对企业至关重要。因此，为防止重要信息数据泄露或被窃取，数据安全管理变得尤为重要，企业可从技术层面和管理层面对数据安全进行有效管理。一是技术层面，利用信息安全技术建立牢固的“信息安全防火墙”。二是管理层面，企业应该建立科学严格的系统安全管理制度，配套建立起多层次的功能权限系统，根据员工日常工作的种类和内容赋予不同的系统访问权限，达到既精准匹配员工权限又相互制衡的作用，加强对数据输出、输入、传递过程中的有效控制。

2.积极采用成熟的新技术并不断优化、升级、扩展

共享服务中心随着信息技术的不断创新发展而发展，未来随着大数据、云计算、移动互联网、人工智能、物联网技术的不断发展，共享服务中心将由“技术”驱动升级到“智慧”驱动。票据影像和绩效测评模块等新技术的运用可以使公司财务共享服务再次升级优化。财务核算电子化和资金管理数字化的实现能够为各级管理层进行财务决策提供高质量的信息支持。共享服务的职能范围也将不断扩大，由财务共享升级为信息共享，由区域共享升级为全方位、立体化共享。但是，财务共享中心的建设、运营切勿脱离企业自身实际，不可全盘照搬、照抄其他企业模式，企业本身已经领先行业的优秀管理文化和经验不仅可以融合进共享中心模式中，扬长避短，还可以有效减轻共享中心建设的阻碍。

（三）建立科学的财务人力资源管理制度

1.制定人员培养方案

企业在确定实施财务共享中心服务之后，必须尽快考虑员工角色引进与重新定位问题，加快培养出一批复合型优秀财务人员。共享中心人员不仅要具备扎实的财务专业技能，还须具备前端的经济业务知识，实现业财有效融合，更好满足多元化信息需求。当内部挖潜无法满足共享中心人才选拔需求时，应积极进行市场化选聘。企业要重视员工教育和培养，通过不同的专业技能培训来适应企业财务共享服务中心不同的发展运营阶段。

2.健全人员考核方法

财务共享服务中心员工负责的具体工作不同，企业需要设置有效的绩效考评标准进行员工绩效考核。企业可以将不同类型的工作人员按照所处的不同职能岗位特点设置不同的绩效考核方法，适当激励。针对核心骨干人员，务必有效鞭策、激励，避免人才流失。

3.完善人员轮岗管理制度

财务共享服务中心的日常工作内容迥异，根据不同岗位的工作要求和特点分配不同能力的工作人员。一些基础岗位技术含量不高、专业技能要求低、工作内容重复性高、操作简易，从事该岗位的员工晋升空间狭窄，若长期从事，不利于员工个人综合素质提升。企业可以进行轮岗管理，适度由低阶工作向高阶工作过渡，避免枯燥乏味的工作内容让员工产生消极懈怠的现象，降低员工离职率。共享服务中心的業务骨干人员，一般综合素质较高，专业能力强，或具备扎实的财务知识，或具备精湛的信息技术，或具备扎实的前端经济业务基础。企业不仅要安排轮岗，督促他们做好传帮带工作，还要在薪酬、职位上给予适当激励，避免人才流失。

（四）推动业财深度融合，提升财务价值

1.提升数据质量，建立数据体系

业财融合和共享中心建设与应用是相辅相成的，企业应借助共享平台，根据所处产业的发展周期与市场变化，结合自身实际，建立完善的大数据采集与应用体系。体系既包含财务数据，也包含非财务数据；既包含历史数据，也包含预测期数据；既包含纵向数据，也包含横向数据；既包含静态数据，也包含动态数据（确保数据实时更新）。为深度挖掘数据价值打下坚实基础。

2.挖掘数据价值，推动业财融合

依托共享平台，建立完善的信息分析体系。根据经营管理及决策需求，建立不同模式、不同维度的分析模块，并注重不同模块间的交叉、分层、递进，避免重要数据关系的遗漏导致价值水平的下降甚至是误导信息使用者的现象发生。

依托数据体系，加强数据信息的一体化建设。既包括纵向一体化，也包括横向一体化，结合信息使用者需求，共享中心建立与前端经济业务的响应机制和纵横交织的数据网络，从而可以有效结合数据背后的经济实质，为使用者提供出数据详实丰满、业财有效融合的立体化财务报告，满足其多元化需求。

3.秉承开放理念，深化成果运用

共享中心应秉承开放、务实、高效理念，不断交流、学习，由财务共享发展成为信息共享。深化成果运用方面，通过信息的广泛采集与集成、优化后，共享中心的多维成果不仅能满足高层决策需求，也能满足企业各部门、各车间、各下属分支结构的信息需求，助力企业提升经营管理水平，实现企业价值最大化。

主要参考文献：

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