建筑企业实施降杠杆工作的思考

2019-12-24赵鹏飞

国际商务财会 2019年11期

赵鹏飞

【摘要】降杠杆防风险是落实习近平新时代中国特色社会主义思想的重要体现，是防范化解系统性金融风险的关键所在，也是促进企业可持续发展的内源动力。党中央国务院多次研究部署国有企业降杠杆的指导意见，深入推进供给侧结构性改革。文章针对一般大型建筑企业，探讨了降杠杆减负债工作的推进思路，为开展此项业务提供参考和建议。

【关键词】建筑企业；杠杆率；降杠杆

【中图分类号】F426.92；F406.7

一、行业及企业现状

2003年以来，随着铁路、公路、水路、机场和能源等基础建设工程投资增速，我国大型建筑企业扩张步伐加快，规模快速扩大，负债持续增长，负债率高居不下。以大型建筑企业为例，2008年负债率达到80.84%。自2009年以来，随着以中国交建、中国中铁、中国铁建、中国建筑等大型建筑企业为代表的企业成功上市，所有者权益金额大幅增长，2009年中央建筑企业综合资产负债率大幅降低，仅为77.05%，资本结构快速优化。

2008 年金融危机导致总需求下降，我国转而从需求侧出发，依靠投资拉动经济增长，以“四万亿”为代表的财政刺激计划的资金重点投向铁路、公路、机场、水利等基建建设领域，建筑企业经历了十分显著的加杠杆过程，大型建筑企业资产负债率快速攀升，从2009年的77.05%上升到了2013年的81.61%。针对不断攀升的杠杆率以及高杠杆所蕴含的金融脆弱性，党的十八届五中全会首次提出了降低杠杆率的要求，2015 年底的中央经济工作会议更是将去杠杆作为供给侧结构性改革的主要内容之一。2016年10月，《国务院关于积极稳妥降低企业杠杆率的意见》提出企业去杠杆，目标更加具体化，并强调了市场化、法治化、有序开展、统筹协调的原则，企业降杠杆逐渐成为重中之重。

以某大型建筑企业为例，自2008年起营业收入大幅增长，截至2018年，10年期间年均复合增长率高达20.8%，远远超过宏观经济GDP的增速。其中，2009—2011年营业收入增幅均超过30%，2009年增幅甚至逼近40%。在营业收入大幅增长的同时，资产负债总额持续攀升，同期资产总额、负债总额年均复合增长率分别为22.5%、21.0%，均高于营业收入增幅（见图1）。其中，资产端存货增长率26.3%，负债端带息负债增长率20.4%，应付账款余额增长率24.7%。

建筑企业生产经营周期长，毛利率相对偏低的特点，使得净资产的积累难以与规模扩张速度相匹配，加之投资业务体量攀升对负债资源的硬性依赖程度较高，使得企业资产负债率长期处于较高的水位。特别是2011年之前均高于90.0%，后续随着实收资本增资及利润留存的逐步积累，资产负债率逐步降低。但在2015年降至81.0%的低点后，受宏观经济政策传导，建筑行业项目合同条款更趋恶化，人工成本、钢材混凝土等供应紧张、价格上涨，加之地产业务“宜居不宜炒”的顶层设计理念，融资通道受限等因素进一步降低了资产周转效率，企业资产负债率出现节节攀升的态势（见图2）。

随着宏观经济增速放缓，人力红利逐渐递减，固定资产投资收紧，党中央提出着力加强供给侧结构性改革，着力破解刺激需求带来的产能过剩、经济结构不合理、楼市库存、债务高企等问题。建筑企业依靠过去传统粗放型、外延式，以大量资本沉淀、举债经营换取规模的发展理念已越来越难以为继，企业发展必须通过控制杠杆水平、优化杠杆方式，增强内源式发展动力。

二、高杠杆成因分析

（一）行业竞争激烈

目前，我国建筑业企业单位数超过9万个，国有建筑业企业单位数超过3 000个，市场竞争激烈，恶性竞争、低价压标现象较为突出，建筑业盈利能力下降，承接的一些项目业主不能正常履约付款，导致应收款项和存货居高不下，坏账风险增加，负债率居高不下。

（二）精细化管理不足

建筑行业作为资金密集型行业，大型工程项目投资大、资金需求量大，施工垫资压力较高，施工企业作为乙方，话语权较弱。与此同时，建设方拖欠款项较多，企业精细化管理程度不足导致验工计价滞后、项目竣工验收工期延期、工程结算不能如期完成，进一步加剧了对外融资需求。

（三）自有现金流匮乏

“早收晚付”，这既是“贸易”特性，也有对经营活动现金流的考量。有的整体上市公司，定期业绩公告前，企业一般都会积极向业主收钱，延迟向分包商付款，以获得亮丽的业绩指标，但并未形成真正结余的自有现金流量。国际上知名建筑企业也不列外，2018年末，西班牙ACS集团负债率达83.8%，法国万喜集团负债率为73.7%。

（四）融资渠道受限

近些年，建筑企业发展速度较快，资产规模及生产经营规模不断扩大，因此对资金的需求也逐年升高。但是，大型建筑企业主要为国有控股，在引入社会资本等方面有诸多限制，企业除了靠自身经营积累的资金外往往只能大量进行债务性融资，债务融资虽然可以快速解决资金短缺的问题、给企业带来抵税的好处，但同时也提高了资产负债率水平，加大了企业的偿债风险。

另一方面，作为具有国家隐性擔保的国有大型建筑企业，规模庞大，预算软约束，银行贷款风险较低，企业银行借款成本相对较低，交易方便快捷，大型建筑企业偏向银行借款，负债额节节攀升。

（五）低效资产规模庞大

长期以来，建筑企业由于规模扩张形成的资产沉淀居高难下。在发展过程中，企业形成了一批以三年以上应收账款、其他应收款、闲置土地、闲置房产为代表的低效资产。这些低效资产除了会带来坏账的风险，破坏现金流周转生态系统之外，也必然使得企业负债水平升高。

（六）房地产及PPP投资项目增多

近年来，建筑市场发展模式转变，广泛推广BT、BOT、PPP投资项目，企业承接的大多数项目均属于建设阶段还未实现盈利，前期投入较大。此外，很多大型建筑企业在房地产行业投资较大，购买土地较多，资金占用较多，导致杠杆率攀升。

另外还有管理者依赖杠杆扩大规模、全面风险管控制度不健全、缺乏必要的协调机构、两金总额居高难下等原因导致企业杠杆去化难度加大，针对上述现象，笔者认为应从以下方面采取措施。

三、降杠杆工作举措

（一）提高思想认识水平，保持定力顺势而为

认真学习领会中央决策、上级单位关于降杠杆的部署，进一步把握降杠杆减负债的重大意义和具体举措，进一步提高工作实效。切实认识到降杠杆减负债工作同企业做大做强并不矛盾，是实现可持续发展的必由之路，在激烈的市场竞争领域中保持战略定力，切实转变传统思维，推动企业实现高质量发展。同时要深入基层单位，加强降杠杆减负债政策宣贯，提高下属单位认识水平。及时宣传推广降杠杆减负债的优秀管理方法和成果，创造交流机会，为所属单位间交流学习提供平台。

（二）注重完善制度建设，提升精细管控能力

一是细化全面预算管理。详细拆分影响降杠杆减负债关键目标的二级指标。对重要的资产负债表科目设定季度预算目标，发挥预算制度的导向作用，增强精细管控能力，促进工作有序推进，实现常态化管理。

二是完善配套管理制度。进一步规范市场营销行为，增强业主资信评估，提升营销质量。制定资产负债清理方案，细化分析资产负债具体构成，督促形成清单式管理模式，提升资产运营效率。通过印发应知应会手册、降杠杆减负债工作指引等方式，增强制度落实成效。

三是优化考核体系。按照过程管控的原则修订考核办法，逐步推动季度考核，对未按期完成资产负债清理的单位按比例扣减净利润指标、加罚利息，按逾期未回收的有收款权的应收账款金额核减下一季度融资额度，强化降杠杆减负债工作推进力度。建立限制机制，尝试和资产负债率挂钩，严格限制高负债企业的投资行为、大额垫资、非收现合同的承接

（三）强化体系联动机制，增强推进工作协力

一是充分发挥降杠杆工作责任部门统筹协调的职能，定期召开降杠杆减负债会议，及时将上级单位提出的要求，纳入到下一阶段工作部署，确保责任落实。及时复盘所属单位工作进度，定期预警完成情况，促进工作有序推进，实现常态化管理。对重大疑难问题进行会诊，不断丰富降杠杆减负债工作的实招、硬招，增强体系资源保障，形成动态披露、及时决策、快速落实的管理体制。

二是体系联动全面推动低效资产清理。一要做好资产管理“清理”“周转”“整合”“处置”四项举措，持续加大低效资产清理力度，变现和清理质地不良、长期闲置的资产，更加关注抵债资产管理，助力提升企业整体资产运营效率；二要制定高负债企业名录管控措施，紧密围绕企业发展战略和主业范围，引导企业将有限的资源集中到主业领域和战略区域；三要体现责任担当，确保民营企业合同内欠款按时支付，降低经营负债；四要从严审批保理、资产证券化、供应链融资等业务，防范债务风险；五要严格执行企业会计准则，规范主业公司与投资类公司代持、内部交易及往来款核算，确保充分抵消，解决资产负债虚胖问题。

三是投资体系强化投资回款，优化投资结构。可以通过开展投资风险项目排查，签订项目优化整改责任状、印发投资项目负面清单等举措，严控推高资产负债率的新拓展投资项目，通过经营性现金流的回款带动新投业务发展。

四是风险管理体系做好重大风险债权治理。强化全面风险管理，提高识别风险的敏锐度和预见性。根据所识别的重大债权风险项目和实际管理特点，将识别出的风险程度分类、分层次进行管控，妥善运用法律手段，切实保障企业经济利益。以实地调研帮扶、定期督促预警为抓手，推动管控要求执行落实，关注重点单位重点项目风险化解，推进项目风险管理由风险锁定向风险化解转变。

（四）聚焦两金管控难点，狠抓投资周转效率

建筑集团企业两金包括应收账款、存货，存货又包含已完工未结算及地产的在建工程，压控两金是实现降杠杆减负债的重要途径，要应用科学方法，归因分析两金压降重点，加快资源周转效率。

1.聚焦建筑两金，提升管控水平

完善因素管理，强化体系联动。一是优化商务合同谈判、生产履约状况、工程质保情况等要素管控。二是继续强化体系联动，形成协同效应，市场、商务、财务、生产等各系统加强横向协作，各级单位上下联动实现纵向协作。

坚持靶向思维，准确应对问题。一是升华营销品质，要聚焦高端，打造差异化竞争力，增加和业主对话的深入度、主动权；要加强立项管理，提升优质项目的占比。二是深化过程管控，创造商务价值，强化结算考核，通过考核加强项目结算管控力度；要严格把关项目立项和合同评审，优化合同结算条款和付款条件；要推动商务策划前移，尽早明确商务策划点；要推行“低成本+营销”，缓解“两金”增量风险；要加强过程管控，争取变更、索赔等重计量在过程中确认。三是加大回款力度，强化资金管控，要强化预算管理，将“两金”与考核、薪酬紧密挂钩；要及时梳理在建、已竣未结、已竣已结及疑难项目应收款，定期预警并制定应对措施。

2.聚焦地产两金，分阶段找对策

（1）争取快开，压缩投资阶段。一是提升投资质量，完善投资项目筛选指标，谨慎投资现房销售等周转慢的项目；二是将新项目立项和资产负债率、投资收支比等关键指标挂钩；三是尝试引入财务、资产及合作开发伙伴，扩大权益。

（2）坚持快建，提速生产过程。一是落实开发周期时限要求，确保首开货值覆盖土地价款，资金尽快回正；二是加强过程管控，针对进度滞后项目，实施分级约谈机制；三是注重安全管理，化解安全隐患带来的品牌风险。

（3）着力快销，加大销售力度。一是精准定位，围绕客户需求优化产品；二是做好开盘前策划，提前核实客户信贷资格，提高项目整体签约速度；三是升级销售模式，发展以租带售、商铺熟化、捆绑销售等模式；四是争取网签配额，开盘注意高低价格楼盘的适配，保证销售数量和速度。

（4）助推快回，实现回款为正。一是强化合同保障，约定客户付款周期及违约金条款；二是及时了解银行额度情况，做好按揭客户分配计划；三是积极对接旧改办、财政、了解财政资金动态，加速保障房回款；四是强化回款考核，及时奖罚、提升回款积极性。

（5）及时交付，完成存货结转。一是加快施工与证件办理，加快施工进度与验收进程，保证满足交付条件；二是探索新收入准则，争取结转节点提前。

同时，要多措并举，提速两金压减：一是建立关键节点的奖励机制；二是合理选择现房销售项目品质定位，压缩开发周期，尽早结转。

（五）全面强化资金管控，降低企业融资依赖

企业一切经营活动的最终落脚点，是实现现金流现值的最大化，也是降低对外融资需求，实现负债压降的重要保障。

一是要强化项目现金流全生命周期的管控，以现金流这一经济活动的主线，把市场营销、生产履约、质量控制、结算确权、催收清欠等各个环节有效结合起来。

二是要做好项目层面资金策划的有效性与及时性，以资金策划为抓手，实现全体系联动的综合策划，进一步增强资金预测的准确性和有效性，增强企业自由现金流实力。

三是要动态做好重点项目管控，对符合特定标准的负现金流的项目实施重點监控，定期分析原因，直接协调业务系统共同推进，确保项目一线造血机能顺畅。