立德树人战略背景下高校辅导员团队化建设研究

2019-12-24刘艳芳

运城学院学报 2019年5期

刘艳芳，弓锵，邓椿

(运城学院机电工程系，山西运城 044000)

习总书记在十九大报告中明确指出：“建设教育强国是中华民族伟大复兴的基础工程，必须把教育事业放在优先位置，加快教育现代化，办好人民满意的教育。要全面贯彻党的教育方针，落实立德树人根本任务，发展素质教育，推进教育公平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人。”[1]。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量，是高等学校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者、指导者[2]，是“立德树人”的先锋军。“立德树人”是高校作为国家教育机构的基本职责，更是中国特色社会主义新时代高校应该承担的社会责任、基本义务和立身之本。不可否认，高校辅导员在其中扮演着至关重要的不可或缺的角色，高校辅导员团队的建设水平在一定程度上决定了“立德树人”战略实施的成功概率。

一、辅导员团队建设现状调查

“立德树人”战略背景下如何提高其辅导员队伍建设水平，最终提升大学生思想政治水平，更好地服务于地方和国家经济发展，是地方应用型本科院校教书育人工作的重要目标。国内教育界许多学者对此进行了相关方面的研究。安徽师范大学王习胜教授2012年在《高校辅导员队伍“三化”建设的成就与问题》中提到，第一虽然已经基本实现了高校辅导员队伍职业化，但尚待进一步的标准化规范化和科学化。第二是虽然已经基本构建了高校辅导员工作的平台，但相关的专业知识和技能有待于其进一步的内化[3]；湖南理工学院毛萍早在2008年《高校辅导员队伍建设存在的问题及对策研究》中指出高校辅导员工作得不到重视，其年轻化导致经验不足，普遍的学历层次理论素养不高，思想状况不够稳定等问题并提出一些呼吁[4]；大连财经学院范成博对高校辅导员队伍建设科学化进行了探索[5]；何俊2014年以长沙市高职院校为例对高职院校辅导员队伍职业化建设的现状和路径进行了研究[6]；安徽理工任少伟2014年对高校辅导员队伍职业化专业化专家化进行了全面研究[7]；南理工大学王毅2013年探索了构建辅导员队伍职业化、专业化建设的理论体系[8]；西南大学张明志2016年从团队角色理论的角度对高校辅导员胜任力提升进行研究[9]，但还没有涉及“立德树人”这一战略背景，也没有就高校辅导员团队化建设提出整体性指导意见。这些都是从较高层面针对高校辅导员队伍三化或其中某一方面存在问题进行的研究。如何从学校或更低的二级院系层次研究高校辅导员团队建设是一个急需解决的课题。

针对辅导员团队建设存在问题，某高校从团队构建方面(Team)、目标导向方面(Objective)、信任建设方面(Trust)、流程管理方面(Process)、共同承诺方面(Commitment)和沟通效率方面(Communication)六个维度进行了问卷调查，建立了以提升辅导员团队运作效率为目标的研究模型——TOTPIC模型，如图1所示。

二、辅导员团队建设评价体系构建

“团队”(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标[6]。团队建设(Team construction)是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为[6]。高校辅导员团队建设就是在确保其完成本职工作基础上，为实现整个团队绩效及产出最大化而进行的系列组织结构设计及人员激励等团队优化行为。图2是从“团队”角度构建的针对辅导员团队的评价体系，目标是使其不仅成为一支能够执行国家思想政治任务的队伍，而且具有结构合理、目标明确、相互信任、管理高效、勇于承担、有效沟通等特点。

图1 辅导员团队建设TOTPIC模型

图2 高校辅导员团队建设评价体系图

三、辅导员团队建设现状分析研究

该校调查结果显示近8年高校辅导员队伍建设工作取得了较好的成绩，如管理制度完善(辅导员相关制度健全)、性别结构合理(男女比为4∶6)、年龄结构优化(主要集中在30-40岁)、学历层次提升(以硕士为主体)、人员相对稳定(从业时间多达4至9年)、职称道路开通(中级占一定比例)、专兼相互结合(比例大约为1∶1～2)、队伍人数壮大(师生比小于1∶300)、整体素质提升(辅导员职业技能、教师资格证等各种资格证书和从事相关课程讲授)等。但还存在一些问题，主要表现为团队构建系统性差、目标导向明确性差、信任建设示范性差、流程管理规范性差、共同承诺文化性差、沟通机制制度性差等六个方面。具体如下：

(一)团队构建(Team)系统性差

主要表现在“选、用、育、留”还需加强。

1. 首先各系辅导员团队成员的“选择”还不能完全从团队建设需求考虑。

调查结果显示：各系辅导员团队成员在专业互补方面仅有3%的人认为互补性非常强，61%的人认为有一定互补性，18%的人认为不具有互补性；在能力互补方面仅6%的人认为互补性非常强，44%的人认为有一定互补性，9%的人认为不具有互补性；44%的人认为在安排其进入目前系从事辅导员工作没有考虑到其专业知识、专业技能或能力、经验等；各系专职辅导员数量不足问题仍然严重。调查结果显示一半左右的系辅导员专兼比接近1：2。由于专职辅导员的短缺和专业教师评聘职称的需要，各系均采用“专兼”辅导员相结合形式。这也造成“兼职辅导员岗位”成为专业教师成长发展的跳板，团队成员“短期化”现象和意识严重，出现辅导员工作“不过如此，谁都会干”的表面现象。同时在一定程度上使团队组织结构建设成为一大问题。

2. 其次超过1/3的系辅导员“使用”方面还不能完全做到“人尽其才，才尽其用”。

调查结果显示：35%的人认为目前所在系安排其从事的辅导员具体工作不能充分或尽量做到“人尽其才”；2.9%的人从未从事过课程讲授工作，50%以上的人从事过军事理论、职业规划和就业指导的课程讲授，65%的人从事过自身专业课程的讲授；且60%的人周学时达7-10学时；68%的辅导员对自己的科研成绩和能力表示不满意。整体素质和意识的提升使辅导员需要更大的发展平台。

3. 再次是近一半的系对辅导员团队成员的“培养”没有总体规划。

调查结果显示：47%的人认为其所在系没有针对辅导员工作所做的培养、培训总体规划；94%的人认同辅导员走职业化、专业化、专家化道路；35%的人认为自己将来不会走辅导员专业化、职业化、专家化道路。

4. 最后是一半的系没有有效的机制或采取措施把优秀的团队成员“挽留”下来。

调查结果显示：50%的人认为所在系没有有效的机制或采取措施把优秀的辅导员留在团队中；65%的人表示有转岗的打算或想法；56%的人认为如有可能会考虑转岗到专任教师岗位，44%的人会考虑转岗到行政岗位等；

调查中普遍认为“收入低、压力大、任务重、被忽视”是造成对目前岗位不满意的主要原因。

(二)目标导向(Objective)明确性差

主要表现在一些辅导员团队不能为团队制定科学的目标，或制定了目标但不能取得团队成员的共识。有的团队领导不能挖掘目标背后的意义，从而引导成员把个人目标与团队目标很好地结合起来，或不能将目标进行有效分解。

调查结果显示：47%的人认为所在系辅导员团队没有为各项工作制定科学具体的目标；56%的人认为自己没有参与团队目标的制定；38%的人认为本系辅导员团队目标没有取得团队成员的共识，或得到其认可；29%的人认为没有将个人目标和团队目标有效地结合起来；41%的人认为本系辅导员团队目标不可衡量，或不便于量化考核；82%的人认为本系辅导员团队目标经过团队成员努力可以达到，而且只有经过共同努力才能达到，19%的人则认为不是；26%的人认为所在系辅导员团队目标与低层次目标不具有相关性。

目标影响个人、团队和组织的效能[10]。团队目标的制定和分解要遵循一定的科学性，它是把团队凝聚起来的重要因素。否则就会让成员感觉团队目标和自己没多大关系，工作无目标性。

(三)信任建设(Trust)示范性差

主要表现在个别“辅导员团队”管理者不能“言行一致”。一方面一味要求下属工作，“严于律人，宽于待己”，对成员的个人发展规划考虑甚少；另一方面凡事不能做到公开透明，甚至包括考核过程与结果，最终导致“干多干少一个样”，“多干多错，不干不错”等现象严重。

调查结果显示：6%的人认为所在系辅导员的管理者在工作中(德、能、勤、绩、廉)不能发挥表率作用；18%的人认为其管理者在生活中不能发挥表率作用；21%的人认为管理者在“关心人”方面做得不好；6%的人认为管理者在“关心工作”方面做得不好；12%的人认为团队中凡事不能够做到公开公正公平；18%的人认为年度考核过程和结果不公开，不能得到有效反馈和指导；44%的人认为日常工作中存在“干多干少一个样”，“多干多错，不干不错”现象；44%的人认为管理者对自己的职业生涯发展偶尔有过指导，12%的人认为从来没有过。

信任建设是高效团队建设的重要影响因素。团队成员之间的信任是一个团队实现良好合作的关键性因素，特别是在团队面临危机的时候，团队成员彼此之间的信任会使团队摆脱危机，而彼此之间不信任则会进一步加剧危机[11]。如果出现“不愿干、不想干，不干也没什么”的恶性循环，最终会影响高效团队的建设。

(四)流程管理(Process)规范性差

主要表现在许多工作流程方面不能进行有效的过程管理，不能充分发挥团队成员的能动性，团队运转低效。

调查结果显示：6%的人认为工作中自己不能够将工作进展状况及时反馈给领导；12%的人认为工作中领导不会询问自己工作进展情况；9%的人认为各项工作计划或关键工作极少有或没有检查等规定；3%的人认为各项工作没有具体明确分工，如明确每项工作的主要负责人等；82%的人认为工作中存在部分成员工作进度慢而影响总体工作进度的现象；6%的人认为偶尔能够按时完成本职工作和领导临时交给的任务；59%的人认为工作中自己偶尔能够或干脆不能得到管理者的指导；

有效的流程管理是确保按时完成各项任务的保障，有效的事前、事中、事后控制是不可或缺的，否则很容易出现某个环节或某个人的原因导致总体工作不能按时保质保量完成的现象。

(五)共同承诺(Commitment)文化性差

主要表现在团队没有完全建设和营造“勇于承担、无边界合作”的团队文化，对于岗位职责分工以外的临时性工作和重要的工作事项不能进行有效的项目管理。

调查结果显示：对于上级行政部门安排的一些临时性工作9%的人认为团队成员会事不关己，高高挂起；对于工作中一些临时的一次性工作安排方式21%的人认为通常是领导“随意指定”人员完成，44%的人认为通常会通过“安排”给成员的形式完成；对于年度各项考核工作仅有26%的人认为分工明确，主动承担，无边界相互协作，高质量按时主动完成，关注考核最终结果；对于学校考核各院系中“一票否决”项目，仅18%的人认为通常会主动承担，相互配合，密切关注，决不会因任何主观原因影响考核。

团队文化建设是提高团队效率、增强团队凝聚力的关键因素。务必建立有效的辅导员团队文化，特别是团队价值观的建设，否则就会出现“完成自己分内的事即可”、“多一事不如少一事”等不良团队文化。毛主席说过“没有文化的军队是没有战斗力的军队”[11]。辅导员团队建设亦是如此。

(六)沟通机制(Communication)制度性差

主要表现在许多辅导员团队不能建立有效的沟通机制，上下沟通，平级沟通(专兼职之间)等方面均表现为低效，比如遇事“有话不愿说、有话不直说、有话不好说”等。

调查结果显示：对于行政部门安排的一些日常性工作，9%的人认为团队成员通常会认为自己就没进学校相关行政部门的QQ群，等待系安排工作；29%的人认为团队成员通常会回复并转发提醒，紧急的事会电话协调，主动承担并及时保质完成。对于系突发事件，7%的人认为团队成员通常会事不关己，高高挂起；47%的人认为团队成员通常会时刻听从调遣，为解决问题积极献策，并会主动承担一些任务，全力以赴完成。

有效的沟通机制是确保团队运作高效的关键因素。没有有效的沟通机制，如相关制度的制定和执行等，团队沟通低效，最终影响团队的整体效率。

经过项目组对调查结果的统计、整理，得出某高校辅导员团队建设六大模块各项得分如图3所示：

图3 某高校辅导员团队建设情况统计图

项目组经过讨论分别赋予六大模块权重，并最终得出辅导员团队建设得分(如表1所示)。由表可见，相对来说“共同承诺”的模块得分最低，“信任建设”、“流程管理”、“沟通效率”三个模块的得分较好，而对于团队建设最重要的“团队组建”和“目标导向”两个模块则刚合格，所以得出近八年某高校辅导员团队建设确实取得了一定的成绩，但仍存在很大的提升空间。

表1 某高校辅导员团队建设情况统计表

四、辅导员团队建设对策和建议

针对调查中发现的问题，结合某高校辅导员团队建设实际，项目组经过研究讨论认为应从以下几个方面进行改进：

(一)系统构建团队

无论是院级还是系级辅导员团队构建都要关注其系统性，不能只考虑某个方面，在团队成员的“选择、使用、培养、挽留”等方面均应形成有效的机制。坚持“因事定岗与因人定岗相结合、把合适的人在合适的时间放在合适的岗位上、权责对等、人尽其才才尽其用、用人所长、有效激励”等原则，使辅导员在团队中感觉“有价值、有意义、有前途”，才能最大限度地实现高效团队的组建。另外，每位员工都不可能在完全封闭的状态下工作，因此他们都必须具备一定的团队合作能力[12]。辅导员团队成员均应具备较强的团队合作意识和能力。

(二)明确目标导向

制定辅导员团队目标非常重要，一个科学的团队目标是团队存在的意义。如果只是一味地将完成学校各行政单位布置的任务和日常工作作为目标，就不能有效激发团队成员工作积极性。这时，我们就需要想办法把我们的目的与成员的需要联系起来，并让对方了解自己的需要，即把你的目的和他的需要连在一起，这样对方就会自然而然地实现我们的目的了[13]。同时应按照“SMART”原则建立科学的团队目标，包括目标要清晰，最好是量化、具体的[11]；目标与其他目标是有相关性的；目标要有明确的实现期限[11]；目标最好是中等难度[11]，是团队成员经过努力能够达到的水平；同时希望团队成员能尽量参与进来，对目标的建立达成共识，这样的目标就能最大限度得到成员的认可，同时要做好团队目标的有效分解和执行工作。

(三)提升领导魅力

一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使[11]。辅导员团队的管理者要在工作、学习等各个方面充分展示模范带头作用，更多依靠个人的领导魅力而不是职位赋予的制度权力去管理团队。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧[11]。工作中要积极主动、言行一致，严于律己，宽以待人，职责明确、权责对等，凡事做到公开公平公正；另外要考虑团队成员的个人发展规划，尽量鼓励其将个人的发展目标与团队的总体目标协调起来。

(四)打造团队文化

团队要制定相应的制度以规范各项业务的流程管理。对于关键重要事件要进行有效的事前、事中、事后控制，特别是一些突发事件处理流程的管理，要充分体现“办事有流程”而非“自己看着办”、“事事有人管”而非“人人有事做”、“统一命令”而非“多头命令”等，确保无论是日常工作还是突发非主观事件都能做到“按照规范的管理流程进行”。

(五)文化共同承诺

在辅导员团队中建设“无边界合作、敢于承担”的团队文化。对于非日常性工作要按照“项目管理”的方法对团队进行有效的管理。如首先要明确项目的目标及意义；其次要根据团队成员的成熟程度和工作项目的重要程度决定每个项目的集权分权程度；再次要根据团队成员的个人能力及对待项目积极主动情况进行项目具体的职责分工；最后要进行有效的项目过程管理，量化考核等。总之要形成一种“成员之间充分合作”和“以保质保量按时完成项目目标为荣”为特征的团队文化。