试论医院财务预算管理与成本控制

许彩晏

医院作为提供公共医疗服务的机构，与市场中的大部分企业一样，其最为关键的管理之一就是财务管理。只要进行好财务管理工作，才能够有效提高医院的运营效益，保证医院能够持续健康发展。随着目前国内医改制度的不断深化，医院的预算管理需要不断革新，才能够发挥应有的作用，帮助医院进一步做好成本控制，以面对未来的新挑战。

一、医院预算管理与成本控制概述及意义

（一）医院预算管理

医院预算管理指的是医院通过编制投资、经营、资金使用计划来确保实现既定的经营目标，并且通过制定完善有效的内部控制制度以保证计划可以在日常经营中贯彻实施。通常预算管理的制定和实施都是全方位、全员参与的，所以又可以成为全面预算管理。通常情况下，医院在编制预算过程中，往往采用的是以上一年的结余作为预算起点，综合考虑当期的经营计划或者市场的波动因素等，来制定弹性的预算指标，在预算起点的基础上加上当期的预估变化。医院的预算管理并不单一地是财务管理部门的责任，它需要医院每个部门作为整体来实现。但是目前我国的医院中，很多预算管理其实只是一种形式的表达，没有上升到医院管理层面的实质行动，加上预算编制及管理方法的不科学性，预算管理并不能够充分发挥应有的作用。

（二）医院成本控制

医院成本控制类似于市场上所有企业的成本控制活动，指的是医院对于已经实现的消耗进行有序归集，从事后的角度来对已发生的成本进行管理，是一种事后监督。事实上，在过去现实的管理中，医院很少严格地把控成本管理，也没有对收入相关的费用进行精准的计算，使得医院最后的收支结余欠缺真实性。医院各个相关部门对成本管理的认知不足，市场观念较差，不能够形成现代化的管理理念与方案。成本控制不仅仅是对医院，对于任何企业的经营都意义重大。医院要达到预期的经济效益目标，除了开源就是节流，而节流的根本就是实施成本控制。医院在日常的运行中，其实发生的高消耗现象较为普遍，严重地制约了其健康发展。

（三）医院进行财务预算管理与成本控制的必要性

目前，整个社会都在倡导一种资源节约型的经济模式，即要利用最少的资源来达成最大的效益。一方面，通过有效的财务预算管理措施，能够使得医院将总体的经营效益目标下分到各个相关部门，将大目标拆解成小目标，能够极大地提高各部门管理的效率，也使得预算目标更容易被实践落实。另一方面，医院的医疗器材往往单位价值都较高，医院内部严格重视成本控制，能够最直接地减少器材浪费的现象。在现代医疗制度改革的背景下，各个医院之间的竞争也异常激烈，医院必须要从内在的管理上加强控制，才能够实现在降低成本的同时提高服务的质量，在市场竞争中保持较高的竞争力。

二、医院财务预算管理与成本控制目前现状

（一）医院内部没有形成有效的资金管理监督机制

由于医院一定程度上需要依靠盈利来实现收支平衡与进一步发展的资金盈余，所以部分医院的经营目的不再单纯地是服务社会、帮助医患更好地获得医疗服务，而是力求取得更多的医院收入与更高的医生个人收入。最直观的体现就是医院的采购部门会更多地去购买不必要的办公器械，而不设置应有的购买金额限制。医院内部甚至会出现虚假的发票，通过虚假发票的形式来形成虚假报账，造成医院资金的流失与浪费。医院没有形成有效的资金管理监督机制，最直观的影响就是导致医院资金造成大量不必要的浪费，不利于医院长期平稳发展。

（二）医院没有对成本控制引起足够的重视，在“节流”上没有投入足够的专业精力与时间

医院的经营与市场上一般企业的经营情况不同，一般企业的经营是绝对的收益最大化目标，所以对于成本的控制就非常严格。一般企业内部的财务部门会设立专门的成本会计来对成本进行准确及时的计量，并定时进行成本分析，还会与仓库管理、采购部门等紧密联系，随时关注采购的材料成本的变化。但是在医院内部，由于其可以得到财政部门的拨款支持，对于医院自有资金的管理就显得不像一般企业那般重视，很多医院甚至认为只有花得多政府才会在下一个年度给予更多的财政支持。正是这种资金使用观，使得部分医院出现资金浪费的现象十分严重，在设备采购时也不会去货比三家，成本控制的执行力度明显不足。

（三）医院财务预算管理与成本控制相关机构设置不合理，管理体系不够完善

目前我国的部分医院依旧对预算管理与成本控制存在一定的偏见，在设置相关的机构与管理体系时，不能够形成完善的政策制度加以引导，导致医院并不能够有效执行预算管理与成本控制。部分医院的预算管理与成本控制的管理部门依旧与行政部门相互融合，没有形成独立、专业的组织部门来进行这个工作。医院更多地将预算管理与成本控制理解为简单地进行资金收入与支出的管理，没有使其真正地发挥应有的功能。同时，由于管理体系不够完善，财务预算管理与成本控制不能够形成制度化，就不能够指导医院日常的管理活动，空有预算管理与成本控制的口号与目标，但是没有实际执行的动力与指引。这些都是目前部门医院内普遍存在的问题。

三、如何改善目前医院财务预算管理与成本控制的不足

（一）加强资金监督管理，构建合理的风险控制制度

在加强资金管理方面，进行合适的、严格风险控制是必要的，可以通过建立审核申报的区间范围来加强资金管理。比如当申报资金的额度超过五千元时，就必须要提交采购的市场报告，写明向该供应商购买的原因，并附上市场同款产品价格与质量的比较等，同时该报告需要科室领导签字同意。这就为采购资金的浪费设定了风险控制的可能。同时资金监督需要有明确的处罚机制作为执行的保障。医院内部应当定期设定各个科室的资金使用预算金额，对于超出预算的情况，要严格审查其资金使用情况，同时定期对科室的资金使用进行抽查，对于虚报或者不准确的报销，要严查相关责任人，并对科室内部的把关者加以处罚，防止类似情况再次发生。

（二）要积极转变既有固化的财务预算管理理念，尤其要重视成本控制带来的“节流”效应

一个医院能否健康长久发展，在很大程度上取决于其是否珍惜其拥有的每一笔资金资源，最直观的体现就是其是否注重成本控制可以带来的额外经济利益“留存”。由于医院的整个机构运营比一般企业要更为复杂，所以其预算管理与成本控制并不是单一的财务机构可以实行完成的，而是需要整个医院配合作为一个整体加以运行，各个科室应该配备专门的专员来协助医院进行有效的财务预算管理与成本控制。所以医院应该加强宣传和引导，让医院内的每个员工都意识到该工作的重要性。另外，医院还应当不断加强对医务人员实施相关的培训，将成本控制意识根植于每个员工的工作理念中。为了加强成本控制意识，医院还可以适当地设计实施问责机制，构建明确的奖罚机制，尤其对于出现严重浪费部门的领导要加强责罚，利用奖惩机制来有效制约员工的浪费行文。

（三）要积极构建或完善已有的预算管理体系，尤其要重视预算管理机构的设置，培养专业的预算管理与成本控制人员

随着目前我国的医疗改革逐步深入，医院未来发展的市场化程度必定不断提高，医院的管理难度也在不断增加。医院要实现全面预算管理与成本控制，必须要包括完善的核算、计划、核算、预算编制等等多个方面，每一个方面都需要有专业的人员来完成，尤其是医院，每天的业务可能非常多，涉及到的部门科室也很多，就更需要设立专门的预算管理与成本控制部门，来将工作细化落实到医院的每个部门每个相关人员头上。同时，构建与完善已有的预算管理体系，还需要将各个工作的流程尽量简化，做到明确分工与问责，减少各个科室沟通的中间环节。可在每个科室都设置专门的对接人员或者管理专员，并需要对该专员进行必要的培训，通过定期会议的形式，将财务预算管理与成本控制的总体目标与分目标精准地下达到自己对接的科室，并及时地记录好目标落实情况，有任何问题也要及时传达与沟通。

四、结论

综上所述，医院作为我国推进医疗事业改革的重要一环，其财务预算管理与成本控制的落实程度直接关系到其能否更好地实现可持续稳定发展。各医院应当切实审查自己在经营过程中的预算管理与成本控制的不足之处，利用已有的资源，创造更好的应用环境，将预算管理与成本控制带来的经济效应与优化管理作用发挥到最大。