人工成本管理的探讨

2019-12-23

新营销 2019年4期

(四川师范大学四川成都 610068)

一、人工成本概述

人工成本就是雇主因雇用劳动者所发生的费用，包括货币或实物形式。人工成本管理的对象是人，因此人工成本管理的探讨应涉及人力资源管理、管理学、心理学、组织行为学的相关领域。人工成本管理的目的是如何合理有效配置各岗位的人员，如何发挥人才优势，以最优成本实现效率最大化。

近年来，随着我国经济的高速发展，人口红利已逐渐消失，人们对自身价值日益重视，人权意识也日益提高，尤其是年轻的“90后”“00后”一代。因此目前人力资源的管理应更强调人性，注重对于人们各种权利的保护，这是人类社会文明进步的表现，但也给人力资源的管理带来了新的挑战。

二、人工成本管理存在的问题

(一)“冗员”问题

目前，“冗员”问题依然是较多企业普遍存在的问题，而有的企业，甚至还存在因人设岗的问题。增加一名员工，除了增加直接的工资奖金、社保外，还会增加由此产生的其他费用，如培训费、办公费、福利费。除此之外，盲目地招聘员工，而缺乏相应的岗位职责，没有明确各岗位的工作内容、责任、权利、义务、考核办法，影响员工的晋升路径。更严重的是，如果在同一部门中，采用的是传统的“大锅饭”的无差别工资办法，则会打击优秀员工的积极性，会产生工作氛围懒散沉闷，员工创新动力不足，公司效率低下的状况。

(二)“机构冗杂”问题

众所周知，新增一个部门和相应的人员，就会相应增加人工成本和管理费用及其他潜在的费用。虽然构建健全合理的组织架构是提高经营管理水平的有效途径，但是是否所有企业都应有相同的组织架构?答案是否定的。企业应考虑行业、规模、生产特点等因素，同时满足内部控制管理的要求而构建适合本企业的组织架构。尽可能做到精简，只要符合内控要求，就可以“三个人干五个人的活，挣四个人的工资(员工高工资是自己挣出来的)”。

(三)人才招聘中的问题

如何选拔人才，如何招聘适合的员工与人工成本高低有密切关系，有的知名企业，无论管理岗位高低都要求高学历，专科生能做的事也要招聘本科生、研究生做，当然就要支付相应的高薪酬，人工成本居高不下。比如，某知名企业，为了保证研发能力的领先地位，每年招聘大量的名牌大学博士生，而到岗后却存在博士生专业不对口，所从事的工作不能体现其价值的现象，尽管企业发展前景不错，但是也出现大量高级人才跳槽的怪象。

(四)过于“人性”化的管理

个别企业的用人管理理念还过于陈旧，对员工的评价不是根据员工为企业创造的价值，而是根据工作年限。在员工薪酬福利方面还是按传统的“论资排辈、念及苦劳、尊重老人”的理念，这样一来，企业留住了不该留的人，还为此支付了不必要的人工成本，对年轻且优秀的员工也是不公平的。

(五)不愿大胆奖励优秀员工

很多企业宁愿将钱花在广告宣传、研发投入上，有时不计成本，挥金如土，认为可以通过持续“烧钱”撬开市场的大门，却不太愿意将钱花在优秀员工上，在对有突出贡献的员工的奖励方面显得略有些吝啬。分析其原因是还没有意识到优秀人才创造价值的能力，或没有将人才创造的价值量化到金钱上，或者是将员工的贡献认为是“应该”的。老总的想法普遍是“钱花得越少越好，员工做得越多越好”，而员工的想法却是“活做得越少越好，钱拿得越多越好”，两者本来就是博弈的过程，如何达到平衡点，是企业需要探讨的问题。

(六)降低人工成本就是裁员和降薪

当市场与企业发展都很好时，就大量招聘员工；当市场和企业效益不佳时首先考虑的是裁员或削减工资。这样的做法不仅会打击士气，还会造成员工惶恐不安。表面看起来，人工成本下降了，殊不知因人员不稳定带来的风险和损失有时是不可小觑的。

三、人工成本管理的几点建议

(一)指标分析控制

通过量化的指标分析来改善人工成本的管理。

(1)人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数。该指标反映了：企业员工实际收入的水平；企业聘用一名员工大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本费用水平；企业在劳动力市场上的竞争力水平。该指标需要与以前期间比较，也需要与同行业比较。

(2)总成本人工成本比重指标=人工成本/总成本，该指标反映了企业人工成本在总成本的比重；人工成本利润率指标=企业利润总额/人工成本总额。这个指标反映了企业员工收入与效益的关系，即每1元人工成本创造的利润。

以上指标能从整体上反映出企业的人工成本与利润、总成本的关系，也能通过与同行业企业对比，分析与发现差异，从而改善人工成本的管理。

(二)精简机构和人员，增加员工工资

精简机构是指砍掉冗余的部门、岗位和人员，只保留必要的部门与岗位，最大幅精减人员。留下的员工是“精兵强将”，应大幅度增加他们的薪酬。2017年，华为员工的平均年薪接近70万元，然而，华为的人工成本与行业相比，并不算高，主要原因就在于用人要“精”。如果企业存在大量的冗员，1个人的工作3个人做，人浮于事，即使每个员工的工资不高，但总的人工成本却会很高。

(三)采用灵活的用人机制

企业应当建立适合本企业的灵活的用人机制，也是人工成本管理的主要内容。比如，生产一线工人对于高级技工、熟练工等生产技术难度较高的工位、工种、特殊工种可以采用合同制，由企业与员工签订固定期限的劳动合同，而对于其他工种则可以采用劳务外包方式，由员工与劳务公司签订劳务合同。当生产不景气时，公司则不雇佣这类员工，这样可以节约大量人工成本。

另外，对于产品应该是外购还是自制，也是人工成本管理的有效途径，如产品的涂装，如果专设涂装车间，企业不仅要发生车间厂房、设备的资本性支出及后期的折旧摊销费用，而且还需雇佣相应的技术工人，由此产生高额的人工成本。但如果经过测算，外购价格更划算，则不仅可以减少企业的资本性支出和日后的折旧费用，还能降低人工成本。

(四)合理利用外部人力资源优势

外部人力资源优势弥补最大的好处是可以立即获得企业所需要的人力资源优势，如企业可以采用聘请财税顾问、律师、销售人员等兼职方式，为企业解决相应的财务、税务、法律问题，并提供相应的咨询意见，为企业拓展销售市场。企业就不必常年专设这类部门和岗位人员，节约了相应的人工成本。

(五)做好人才培养的战略规划

企业发展到不同阶段，对人才的需求不同，高级人才应该是内部选拔，还是从外部招聘，没有定论。一般来说，企业发展过程中会遇到人才瓶颈问题，从内部人员无法选拔出合适的人才，就需要外部优秀人才弥补。尤其是有市场地位和品牌优势的企业更易获得优秀人才的青睐，但后期如何将合适的人员安排到合适的岗位，如何将人力资源做到最有效的配置，最大限度地发挥人才的潜能，做到“人尽其才，人尽其用”而不是“大材小用”是需要充分考虑的问题。

(六)优化统筹人工成本

人工成本管理实质上是探讨如何实现人工成本最优的话题。简单来说，就是如何将钱用在刀刃上。在不增加或少量增加总的人工成本的基础上，最大限度地发挥人力资源的优势和效用，提高企业效益和效率。要做好优化统筹，需考虑各种因素，包括部门、组织架构、薪酬体系、生产模式等。在薪酬激励方面，要杜绝平均分配，奖罚分明；绩效考核措施方面，对做出突出贡献的员工要重奖，该处罚的决不能“下不为例”。通过优化提高团队工作协作效率。

根据不同岗位和级别的员工采用不同的薪酬分配方案，如销售人员，采用纯佣金制、纯底薪制、底薪+佣金、底薪+佣金+奖金、底薪+考评薪金、平均分摊式佣金制等；对技术研发人员，采用较高的固定工资、研发项目奖金、股权激励；中层以下的管理人员，采用工资+奖金+津贴；高层管理人员，采用工资+奖金+津贴+股权激励。