供应商管理

基础要点

1.为内部和外部供应商创建单一可见性和控制点。

2.通过协商和谈判，确保合同协议与企业业务目标与法律相一致。

3.在服务与产品的整个生命周期中，通过监控绩效，管理内外部供应商，确保合同与协议条款的落实。

4.首选采用多源采购模式。

5.从风险、成本、绩效价值、依赖程度等维度评估供应商。

6.从计划、评估、谈判、分类、功效等方面与供应商进行交互，并对合同进行新发、更新或终止。

解读

企业在不增加固定人员与成本的前提下，通过与外部第三方签署产品合同，或与内部其他部门约定服务，以提高自身整体的效率和业务水平。

无论供应商是直接上门、还是以间接远程的方式交付服务或产品，甲方企业在享受便利的同时，也面临着由此带来的一些潜在的风险。因此，我们需要从如下角度进行管控：

1.标准化考核

作为甲方，应当在服务合同签署之际，就考虑制定短期甚至是中长期的供应商KPI的考核标准，并保证执行的客观性。我们既可以从服务交付的时间和完成度进行量化，也可以从甲方对接人员（甚至是客户）的满意度等方面，获取各种第一手的数据。此举不但是对甲方企业管理层的负责，也是对于各类供应商整体“形象”的综合评判。

如今随着更多的企业使用到了云端服务，云服务供应商显然不会派人来到甲方的机房或办公区，云服务消费企业也不大可能常去他们的云服务器机房实地考察。

因此，为了保证服务的“信价比”，我们应当事先设定好报告的模板、以及填写内容项的格式，并审计和汇总有关云供应商的各类报告，以实现远程协调与管理。

2.“池化”供给

我们可以对手头的多个供应商进行“池化”，在营造良性竞争环境的同时，对于那些无法通过自身改进来提升服务种类和质量者，采取末位淘汰。

此外，我们还可以进一步以合同条款约束的方式，让供应商以自身服务“池化”的方式，保证为甲方企业提供充沛的硬件和产品资源。

实务

在对供应商及其合同的管控方面，我们企业进行了如下实践。其中，对于每一次现场或远程服务，我们都会衡量如下维度：

1.服务开始之前，是否已联系并告知甲方具体时间和工作内容，是否包含甲方应注意或配合的事项？是否出示了工单？

2.服务操作的全程是否伴随有相应的日志与记录？

3.服务完成或产品交付后，是否填写了工单，并要求甲方签字确认？

4.是否遵守了合同规范与职业道德，不在任何场合泄漏甲方的信息、并保护知识产权？

5.是否能够通过例会制度，及时沟通和解决产品交付或服务过程中双方发现或碰到的问题？

另外，考虑到真实的服务与产品都是由供应商的具体员工所提供的，而如果在谈合同的时候甲方一味压低价钱的话，供应商难免为了节约成本，无法保障服务人员的素质和水平。

因此，我们每年在与供应商谈判或更新合同时，会根据整体行业、及经济形势给出一定的涨价区间，再按照服务效果的实际反馈给予适当的增减，有理有据地让供应商心服口服。