浅析编制定员核定工作

文/关群，河北港口集团有限公司

鉴于编制定员工作是一项涉及员工切身利益和集团改革发展稳定大局的重要工作，在充分考虑管理水平、员工队伍的整体素质和典型代表性等因素，确定四家单位为试点单位，经六轮充分研讨，十余次深入基层调研，在充分尊重试点单位意见的前提下，对编制定员进行了重新梳理。

1 核定原则

1.1 历史传承与对标先进相结合

充分考虑集团人力资源现状和同行业优秀企业编制定员先进经验，在原编制定员基础上，机构数、领导岗位数、总定员数均压减10-20%。

1.2 聚焦主业与瘦身健体相结合

突出主业、综合设置，实行大科室制和综合厂队制，整合职能、精简机构。

1.3 从严从紧与分级管理相结合

从严从紧控制领导岗位数量，机关科室设一名正职，原则上管理岗人数≥7人可设副职。基层队设一名正职（党正一肩挑），副职数量按人数分级控制，原则上基层队人数≤80可设1名副职；80〈基层队人数≤160可设2名副职；160〈基层队人数≤240可设3名副职；基层队人数＞240可设4名副职。

1.4 科学高效与劳动定员相结合

以责定岗、以量定员，实行一岗多责制和灵活用工制，同时充分应用智能科技替代人工，精减岗位、压减定员。

2 编制定员管理权限

（1）集团公司机关的编制定员全部事项，包括具体机构、岗位，须由集团公司审批。

（2）集团所属中心、分公司的总定员数、领导人员职数、机构数、中层管理人员职数、一般管理和专业技术人员数5项关键编制定员事项，须由集团公司审批，具体机构和岗位的设置、调整须报集团人力资源部备案。

（3）集团所属二级子公司、内部模拟法人单位的总定员数、领导人员职数、中层管理人员职数3项关键编制定员事项，须由集团公司审批，具体机构和岗位的设置、调整须报集团人力资源部备案。

（4）集团所属二级以下分、子公司编制定员事项，须由其上一级母公司审批，具体机构和岗位的设置、调整须报其上一级母公司人力资源部门备案。

3 审批流程

新设立单位的编制定员方案须由集团人力资源部审核后，提交集团编制委员会、集团董事会议定。各单位编制定员的调整方案，须由集团人力资源部审核后，提交集团编制委员会议定。

4 机构设置

各单位应综合设置机构，整合职能、精简机构，缩短管理链条、压减管理层级，通过增加编制可以满足发展和管理需要的，只增加编制不增设机构。

原则上定员少于3人的集团机关职能管理部门所属机构、各单位机关职能管理部门不能单独设立，定员少于50人的各单位基层生产运行单元和基层服务保障单元不能单独设立。

5 岗位设置

以责定岗、以量定员，实行一岗多责制和灵活用工制，通过适度兼岗、岗位整合、科技替代人工等方式，精简岗位、压减定员，可一个岗位综合办理的，不分设岗位。

5.1 岗位分类

根据岗位性质，将岗位类别划分为管理岗、专业技术岗、生产操作岗三类。其中生产操作岗细分为关键性岗位、辅助性岗位和服务性岗位三类。原则上关键性生产操作岗应使用合同制员工，辅助性和服务性生产操作岗可使用劳务工。

5.2 领导岗位设置

1.主要依据所属单位性质、资产规模、产值利润、编制定员总数及工作任务等确定：

（1）集团机关职能管理部门领导人员职数设置原则不超过3人。

（2）资产规模1000万元以上、定员100人以上的分子公司，领导人员职数原则上按照不超过5人设置，运行初期原则按照不超过3人设置。其他规模较小的分子公司按照不超过3人设置。

（3）专项职能机构领导人员职数设置原则不超过3人。总编制人数30人以下的，职数设置原则不超过2人。

2.按照集团党委“党政一肩挑”有关规定，全资及控股子公司董事长、党组织书记原则上一人兼任，总经理兼任党组织副书记。

5.3 集团机关职能管理部门、各单位中层管理岗位设置

1.集团机关职能管理部门所属机构：设正职1名，定员5人及以上可设置副职1名。

2.各单位机关职能管理部门：设正职1名，生产业务或技术设备、安全监督等关键部门可设副职1-2名，原则上副职总职数不得超过职能部门数量。

3.各单位基层生产运行单元、基层服务保障单元：设1名正职，可设分管行政副职兼党组织副书记1名，具有生产作业职能的可设分管生产副职1名，具有设备维修职能的可设分管技术副职1名。

5.4 一般管理岗、专业技术岗、生产操作岗岗位设置

1.集团综合考虑各业务板块的特殊性，适度从紧确定各单位管理及专业技术岗定员数占总定员数的比例。

2.原则上岗位工作量应相对饱满，工时利用率不得低于50%。

3.各单位应以价值链管理为主线，在优化一线生产岗位配置的同时，重点精简、压缩辅助性岗位和服务性岗位。

6 突破要点

（1）实行全口径编制定员管理。本次编制定员涵盖全部合同制员工岗位和劳务工岗位，明确集团用工总量，进一步夯实主价值链相关岗位配置，精简压缩非主价值链和支持部门岗位，将生产操作岗位细分为关键性、辅助性和服务性三类，明确岗位属性并依据岗位属性确定用工方向，未来关键性生产操作岗使用合同制员工，辅助性和服务性生产操作岗使用劳务工。

（2）实行大科室制和一岗多责制。通过合署办公、一门多牌、综合厂队等方式，压缩机构数量（可合署办公、一门多牌的，不单设机构）；通过适度兼岗、岗位整合、科技替代人工等方式，压减岗位数量（可一个岗位综合办理的，不分设岗位）。（铁运公司智能无人看守道口；铁运公司线路维修机械辅助人工作业；杂货公司优化装卸工艺）

（3）实行环保后勤职能事业部制。进一步突出环保工作重要性，站在“环保是港口生命线”的高度，加强保环机构设置，主要生产单位均设环保后勤科并配备相应环保管理员，同时实行事业部制，将环保后勤部与综合服务部合署办公，缩短管理链条，缩减管理层级。

（4）实行设备使用率定员法。进一步强化用工灵活性，打破设备与人员的绑定关系，按设备生产使用率确定设备定员，依据生产作业饱满程度灵活调整人机匹配情况。杂货公司实行属地化设备维修、部门化生产作业和统筹调配作业人员的新型生产作业组织形式，综合配置和灵活调配人力资源，全面提升员工工时使用率，大幅压减岗位定员。

（5）模糊机关与基层队界限。统一机构正职和副职岗位的岗位级别，将机关科室和基层队正职岗位设为正科级，副职岗位为副科级；统一基层单位下设机构名称，机关科室和基层队都统称为“部”，进一步同化机关与基层队属性，使“权责利”进一步均衡化。