国有建筑施工企业人力资源管理存在问题及对策浅析——以Z企业为例

□刘碧萍

当前，我国经济发展正处于改革发展的深水区和攻坚阶段，科学技术和知识创新早已经成为国民经济增长和企业发展的重要推动力量。但是，不论科学技术发展到什么阶段，人力资源永远发挥着不可替代的作用。随着我国市场经济发展机制不断成熟和全球经济一体化进程不断推进，人力资源将逐渐成为企业增强市场竞争力的最主要来源。只有不断加强人力资源管理制度创新，优化人力资源管理举措，为企业发展提供坚实的人力资源保障，才能推动企业又好又快发展。

一、关于人力资源管理的概述

本文所涉及的人力资源管理主要是指：企事业单位依照组织战略发展的需要，通过对组织的人员进行招聘、培训、任用、考评、激励与调整等一系列的组织行为，实现对组织人力资源合理优化与合理配置的管理活动，其目的在于开发并发挥员工的潜能，充分调动员工的主动性与创造性，从而确保企业战略目标的实现。人力资源管理不是一项单独的组织活动，而是由组织发生的一系列管理活动组成，这些活动主要包括制定相关的人力资源战略计划、人员招聘、员工培训、薪酬与绩效管理等。现代经济背景下，人力资源管理体现为组织为了实现组织自身的发展目标，运用现代的管理方法和管理手段，进行选人、育人、用人和留人等一系列的管理活动。

二、国有建筑施工企业人力资源管理现状分析

Z企业现有人力资源从总体上看呈现 “总量丰富、素质不突出、结构欠优化”的特点。具体体现在员工队伍年龄结构、用工结构、专业结构等方面不合理，素质能力、专业能力、管理能力等方面不足。

（一）“量、质”不相匹配

Z企业作为国有建筑施工企业，员工队伍总量大，并非基于员工队伍稳定梯次积累形成。为满足经营生产规模化发展需求，Z企业依赖持续大量引进高校毕业生补充人力资源，员工总量处于长期高位增减动态平衡，人力资源积累方式有待进一步优化。从管理队伍总体情况看，大量新员工引进虽然能够满足暂时的规模化需求，但受限于专业知识、实践能力、工作经验及业务水平，整体管理效率低。另一方面由于规模的急剧扩张，培育成熟的基层管理团队实现裂变周期越来越短，甚至存在 “拔苗助长”的用人局限性，基层管理团队进一步呈现年轻化。

（二）员工队伍结构不合理

从人才素质结构方面看，Z企业“转型升级”急需的高层次、高学历、高素质行业领军人才、专家学者人才、蓝领工匠人才、新兴领域专业人才紧缺，项目提质增效需要的“善经营、懂技术、会管理”复合型项目管理人才依然不足，支撑企业长期发展的专业技术人才“老、中、青”梯次队伍难以形成规模效应。从年龄结构分析，当前员工队伍年龄结构呈现两极化趋势——“年轻化+老龄化”。虽然员工队伍平均年龄37.4岁，但两端数量较大，企业面临着年轻队伍培养周期长和骨干管理人员集中离休的双重压力。从学历、职称、职级结构分析，与行业其他标杆企业相比，高层次学历人员中硕士研究生及以上人员占比偏低，中高级职称人员数量有待进一步积累。

（三）员工企业归属感有待增强

自改制以来，Z企业经受着市场经济浪潮的洗礼，机制体制创新跟不上时代发展和企业转型升级的步伐，导致小部分员工企业归属感不强。部分青年员工在传承企业文化、适应建筑行业流动性工作生活环境方面思想意志不坚定，缺乏扎根基层干事创业、建功立业的激情和信念。

（四）员工效率有进一步提升的空间

在员工效率方面，Z企业人均营业收入、人均利润均处于系统单位前列，但与行业标杆企业相比仍有提升的空间，与企业经营突破、项目管理方式转变、转型升级密切相关联。在人工成本方面，企业人事费用率、人工成本占营业成本的比例不断提高，2014～2017年人工成本总额总体增长达到24.9%，分别为人均营业收入增长率、人均净利润增长率的2.6倍、8.6倍，人工成本总额增幅明显。

（五）员工流失情况未能有效遏制

2015年以来，Z企业员工年平均离职率为5.12%，企业骨干人才、成熟人才流失现象依然存在。通过基层调研，员工流失的主要因素为：一是薪酬分配方面存在基层技术人员和管理人员收入偏低。二是休息休假落实力度不够，部分项目工期紧、任务重，休假无法落实，项目管理人员因工作原因无法休假影响部分青年员工担心休假影响个人成长及收入。三是个人成长成才方面缺少相对专业的职业生涯规划，培训培养系统性不够、覆盖面窄，职业发展通道平台不明确。

三、国有建筑施工企业人力资源管理存在的问题及原因分析

目前Z企业人力资源管理主要存在以下问题：薪酬改革尚未落地，绩效考核激励不明显；教育培训系统性不强，员工学习提升素质效果有待提升；员工职业发展通道不够通畅，员工职业发展方向不清晰等。

（一）薪酬与绩效考核激励有效性不强

当前Z企业机关、区域指挥部、直属单位员工考核体系基本建立，工程项目部员工绩效考核体系及约束机制还未规范，下属单位薪酬水平及绩效考核落实情况也参差不齐，单位间、项目间收入分配失衡现象明显，员工对薪酬收入分配体制满意度不高。

1.岗位、薪酬、绩效良性机制不健全。薪酬与激励机制未能有效与岗位价值和业绩贡献紧密相连，与行政职级挂钩的薪酬制度依然在运行，导致薪酬增长激励作用不明显，员工干事创业积极性受到一定影响。

2.员工考核、分配缺乏有效的考评依据。部分单位员工绩效考核平均主义、好人主义的情况依然存在。员工绩效考核改革依然处于试行摸索阶段，受外部环境、单位实际因素等影响，绩效考核无法量化。

3.收入与分配不均现象依然存在。企业发展效益与员工贡献收入，与市场价值和同行业相比存在差距，企业内部单位间职工年均收入差距较大，收入和分配不均的现象依然存在。

（二）教育培训基础建设欠缺

近年来，Z企业各业务序列教育培训组织期次多，但效果不明显。应对性、突击性、业务性培训开展较多，教育培训开展围绕员工职业生涯发展的系统性差，没有培育形成成熟的内外部讲师团队，职业化发展的专业技术培训效果有限，在“四新”技术、前瞻性技术推广应用方面的针对性不强。

1.业务培训系统性不强。未能形成一整套基础性、系统性的教育培训体系，与企业当前经营生产规模极不匹配。横向上转岗培训针对性不强，纵向上业务培训零散化、重复化，培训在促进员工个人成长发展方面不成体系，培训学习在员工经验传递、能力提升、职务晋升、绩效考核方面作用有限。

2.培训与员工发展未形成联动机制。职位晋升培训方面，企业目前还未能形成逢晋必考、逢进必培的机制体制，员工不能从日常性的业务培训中满足自我提升需求，自我价值得不到体现。培训与员工职业生涯发展没有形成联动机制，项目团队不固定造成基层项目重使用、轻培育的现象不能得到根本转变。

3.“四新”技术应用培训存在局限性。前瞻性、“四新”技术应用培训仅限于机关管理层，导致企业整体施工技术水平提升缓慢。员工在自我提升方面无法满足自我需求，员工队伍整体素质有待进一步提升。

（三）员工职业发展通道不畅通

当前Z企业员工职业发展主要依靠行政职务晋升取得，虽然在专家队伍建设、专家待遇方面给予了政策倾斜，打通了专家型职业发展通道，但是专家队伍总体数量有限，且技能人才、管理人才、经济人才、政工人才仍然无法摆脱与行政级别挂钩情况。一方面，项目现场用人紧张，选人用人方面更多地考虑到延续性，业绩用人、考核用人的机制无法得到体现，部分现场技术人员是什么都能干，什么都干不精。另一方面，人员调动调整频繁，人力资源潜能不能得到最大发挥，在人才梯次队伍培养培育方面没有形成良性机制平台，广大一线专业技术人员在发展通道方面缺乏有效考核晋升的平台，没有形成不同层级、不同序列的后备人才库，员工发展前景不明朗。

四、国有建筑施工企业人力资源管理的优化策略

结合上述存在的问题及原因分析，Z企业可以全面深化三项制度改革，在“劳动、人事、分配”三个方面持续创新市场化劳动用工新模式，健全人才队伍建设牵引、激励、约束和竞争淘汰机制，推进岗位、绩效、薪酬体系改革。

（一）逐步建立牵引机制

Z企业要逐步健全岗位管理、绩效考核、培训开发体系，建立与企业发展目标协同一致的人力资源牵引机制。岗位职责进一步明确，制定专业的序列岗位说明书，明确岗位履行的主要职责、工作内容、业绩标准和任职资格要求。建立以战略为导向的KPI考核指标体系，签订员工年度考核目标责任书，明确工作任务目标，形成人力资源管理的核心牵引机制。将企业文化、精神内涵、战略目标融于人力资源管理理念，引领人力资源管理体系建设和人才开发的作用。建立基于员工职业生涯管理的培训体系，提高员工对组织管理认同感，对企业文化的归属感。通过明确职责、细化考核指标、增强组织管理认同实现人力资源管理的正向牵引力管控。

（二）不断完善激励机制

要逐步推进薪酬分配制度改革，构建科学合理的薪酬制度体系，充分发挥薪酬的激励作用。同时，建立员工职业发展的纵横向通道，建立大序列职业晋升激励机制。建立科学合理的岗位管理体系，实施岗位工资管理制，在岗位评价上向经营、生产、技术、海外、项目管理等岗位倾斜，在业绩激励方面加大对科技成果创新、项目管理创效、企业管理提质等方面的奖励，在员工福利方面启动企业年金、补充医疗工作，将员工的长期激励与短期激励相结合，充分体现薪酬激励在助力企业转型发展中的推动作用。

（三）持续强化约束机制

要逐步完善考核、评价约束机制，建立绩效合同考核和综合素质测评组成的绩效考核评价体系，实行部门绩效和岗位绩效，执行部门、岗位评价强制分布规则，实现部门每个岗位与部门团队整体业绩、部门团队与企业业绩关联。持续完善以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系，建立和完善绩效考核的反馈机制，促进组织工作绩效的提升。强化考核评价结果在奖励兑现、层级升降、岗位退出、评先评优、员工培训等方面的应用，通过结果运用形成员工行为约束机制。

（四）进一步深化竞争与淘汰机制

引入员工竞争与淘汰机制激活人力资源是企业人力资源开发的主要抓手，要建立市场化的人才选、用、育、留制度，深化企业内部用工制度改革，畅通进出渠道，真正形成员工能进能出的合理流动机制。建立人才竞聘上岗制度，激活公平竞争机制，营造“能者上、平者让、庸者下”的浓厚氛围，形成选人用人新常态。健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。