制造企业采购内控流程设计与控制研究

刘守涛

（浙江金乙昌科技股份有限公司，浙江 嘉兴 314000）

一、制造企业采购内控流程关键点

（一）采购计划审批环节

采购计划申请制度要不断持续完善，根据采购内容科学划分归口管理部门，明确采购范围、审批流程，确保相应的权力和责任落实到位。

（二）采购验收环节

采购验收环节是内部控制的关键，要不断强化管理，明确采购方式、供货周期、验收程序以及计量方法等信息，逐步实现采购流程管理信息化、采购监督透明化。

（三）供应商动态评价环节

建立供应商评价体系，科学确立评价标准，定期对供应商采购业务进行评价分析，形成供应商评价分析报告，并根据阶段性动态评估结果做出及时调整。

（四）付款审批环节

严格执行付款审批流程，明确预付账款、应付账款的授权审批权限，对付款条件（如结算发票、货物验收等）以及付款审批流程等做到制度规定明确，执行到位。

二、制造企业采购内控流程设计与控制存在的问题

（一）供应商的准入与评审不规范

企业供应商准入制度规定不明确，存在人为的主观判断和舞弊风险，对合格供应商的评审和测试不符合规定程序，不能确保产品价格、产品质量及供货及时性等得到有效保证。供应商内部评审不科学，定性和定量指标未能有效结合，导致评价效果不佳，给采购人员留有舞弊空间。同时供应商评价结果执行不到位，流于形式，供应商的评审与执行实行两条线管理，导致供应商评价结果贯彻不到位、不彻底。部分供应商长期战略合作伙伴关系不稳固，对企业可持续发展支撑力度不够，影响企业正常运营。

（二）采购业务的评审与监督不完善

采购部门负责供应商信息管理及供货流程控制。企业物资采购部门应集中统一管理，避免多头采购或重复采购，采购部门首先依据采购计划甄选2-3家合格供应商，确立供应商优选名单并提交审批，货物入库后并开具发票于系统匹配勾选后信息传递财务部进行结算，按照约定结算周期申请付款。但上级部门、财务部门、质检部门只是对已发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核，而对采购部门前期的市场调研、供应商遴选、供货谈判过程及签订正式采购合同等工作程序缺乏有效前置监督。

（三）采购计划编制与成本控制不严格

企业以销定产，销售订单信息通过ERP系统下推生成生产计划，生产计划按照技术工艺要求生成所需物料BOM清单。计划部门结合库存情况生成采购计划，从采购计划形成到采购执行需要一定周期，期间市场的变动会影响到采购计划的变动。采购部门、销售部门、生产部门及仓储物流部门信息传递存在时间性差异，导致企业采购计划与实际需求不相符。同时，市场变化往往会带来价格的变动，企业生产计划按照客户合同交期排单而无调整空间，导致企业高价采购，企业成本控制措施执行效果欠佳。

（四）采购合同评审与签订不合规

采购合同是供需双方在公开、公平、公正、自愿的基础上达成一致的法律约定文书，双方在采购标的、价格确立、质量标准、付款方式及付款周期、经济责任赔偿等方面均对双方的交易活动产生法律约束和监督作用。在合同签订前期如果评审环节控制不当，导致合同的相关条款内容约定不明确或部分内容缺失，合同纠纷和法律风险产生的概率就会非常高，就有可能给企业带来经济利益的损害。

（五）采购付款审批环节控制不到位

企业没有按照不相容岗位相互分离的原则，建立采购业务与付款审核业务岗位责任制，明确职责和权限，采购业务得不到有效监督。财务独立审核权执行不到位，不能确保合同、发票及入库单内容一致。同时，应付账款余额及发生额与供应商之间没有进行定期的账目核对，没有建立对账机制，双方不能做到及时发现财务部门及物资管理部门账务处理中的错误，错误得不到及时纠正，可能会导致企业经济损失。

三、制造企业采购内部流程设计与管控措施的完善

企业要不断总结分析采购业务管控体系的运行效果，深度细化剖析企业现行采购业务内部控制流程设计的科学性和运行的有效性，力求采购业务内控流程不断得到持续优化，保障企业的生产和运营体系高效运作。企业采购业务流程的内部控制设计与措施主要通过以下几个方面：

（一）科学有效编制采购计划

1、采购计划的编制依据要充分

销售部门接到客户正式订单及时组织相关部门进行评审，确立技术标准和生产工艺后下推生成生产计划单，按照客户产品交期要求。生产部门按照正常生产周期科学合理的编排产线组织生产，物料的需求计划信息由ERP传递汇总至采购部门。采购部门综合考虑供货周期、安全库存、运输环境以及市场价格变化趋势等因素科学计算调整采购计划，按照采购审批权限和流程及时提交上级进行审批执行。

2、采购计划的监督审核要深入

采购业务审核部门要建立科学合理的审核程序和审核标准，重点审核采购计划的准确性、合理性、必要性，根据企业生产运营特点，逐步完善审核指标体系，以提高审核质量和效率，必要时组织人员现场跟踪监察，把风险防范前置，堵塞各项漏洞。

3、采购预算的执行要严格

采购预算要刚性执行，同时明确预算调整的条件和程序，预算可调整的范围和频率，严格按照预算调整权限逐级上报审批，审批通过后执行。

4、请购程序的审批要全面

物资采购业务原则上实行审批全覆盖，采购内部控制流程必须对请购计划审批程序做出明确而清晰的规范。采购计划的物资范围、单批次的采购金额、预付货款的限制比例、审批的流程和权限等做出详细的规定，对特种设备、专用（材料）工具以及预付期限较长、金额重大的请购业务，应由多部门协助的采购业务单独做出规定，对于低值易耗品、工程物资等可以采用集中采购方式。

（二）严格控制供应商纳入标准

1、建立合格供应商准入标准

建立全方位的供应商准入标准评估体系，结合企业实际情况，包括但不限于如供应商资质条件、产品开发能力、技术创新的优势、生产能力、财务质量、质量管理体系、物流配送环境、企业品牌信誉等，必要时组织评审团队对供应商实施现场评审。为保证供应商准入的高效性和安全性，制定相应的供应商优先准入标准，如品质过硬、品牌影响大、技术先进、供货有保障、市场地位高的供应商可以优先考虑。

2、实行供应商动态评价

确立供应商动态评价指标体系标准，包括质量合格率、供货及时率、企业信誉、企业财务状况等指标进行统计分析。并同步更新供应商信息评价系统，实行专人对供应商的评价进行分析，将分析结果实现相关部门共享，以提高供应商信息使用效率。根据供应商评价结果划分供应商等级，作为选择公司主副供应商及供货标准的基础。

3、确立供应商战略合作关系

企业要不断优化合格供应商信息库，按照定期考核结果淘汰不合格供应商。同时，不断开发引入一定比例的新供应商，以增强供应商间的竞争意识，考核评价结果为优良的合格供应商优先考虑建立战略合作伙伴关系。此外，加强与供应商之间的长期战略合作的深度，通过紧密合作发挥彼此之间的专业优势，实现企业价值的共建共享，不断创新研产供销合作模式，共同研发引领市场的前端产品，充分挖掘上下游产业链的高效协作价值。

（三）科学定价控制成本

1、采购定价科学分类

企业采购业务根据需要科学分类，通过供应商等级库的划分，建立供应商与企业采购业务快速对接机制。采购部门要通过市场专项深入的市场调研，找出变动趋势，提出合理的定价策略，确立不同的定价方法，如新品市场询价法、招投标定价法、商务谈判法等。采购审核小组根据市场供求状况，分别制定采购定价控制标准，对市场价格波动较大的材料，实行基础价加固定浮动比率的定价方法，调整的依据和幅度由采购审核小组进行审核确定，对市场影响不大的常规材料，采用采购计划价加下浮比率法进行业绩考核定价。

2、采购定价与采购执行相分离

严格执行不相容职务相分离的内控原则，供应商评价与合同签订相分离，定价审批与采购业务执行相分离，大额采购实行定价小组集体定价。同时对采购业务实行绩效考核，设定成本控制目标，激励全员降本增效。

3、完善采购合同签订

（1）合同内容要完善。采购合同中明确双方权利和义务的主要条款一定要表达准确、内容全面，确立付款方式与周期、交付方式与接收、质量责任与赔偿、知识产权与保护等条款为合同必要条款，重大合同应经专业部门或律师进行审核确认。

（2）合同履约要监督。首先，确认供应商信息的合规性，确保为公司合格供应商。其次，审核合同履约内容一致性，包括履约标的、付款方式等合同关键条款，建立合同管理台账，规避合同履约风险。

4、加强采购效率和议价能力的提升

采购员工要充分熟知企业采购内控流程及定价政策，在采购过程中自觉遵守，提高采购效率，采购环节的高效运行是提高企业核心竞争力的重要组成部分，对形成良好的企业文化有重要作用。同时，采购人员应通过加强市场调研、供应商尽职调查、强化专业能力、增强谈判技艺以提升议价能力，建立长期的供应商战略合作机制。

（四）加强采购付款流程管理。

1、加强采购信息比对

采购付款审核的环节由业务部门与财务部门分别独立完成，审核内容包括但不限于入库信息、发票内容和合同约定三个方面的信息比对，审核过程中发现相关信息异常，反馈业务部门进行落实整改。

2、完善付款审批流程

合同预付账款由采购部门进行采购发票系统比对钩稽，财务部门审核后进行销账处理。信用挂账付款业务，采购部门采购发票系统比对钩稽，财务部门审核后进行挂账处理，付款时由采购部门提交依据合同约定信用期编制的付款计划，财务部门审核确认，由采购总监、财务总监、总经理联合签批后付款。付款方式原则上支付电子银行承兑汇票，存在纸质银行承兑汇票背书转让的，由供应商提供包括票据号码、票据到期日等要素在内的填写齐全的收款收据。

3、加强定期对账制度

由财务部门编制形成定期对账清单，由采购部门负责与供应商进行核对，对账结果盖章回传。如不相符，财务部门与供应商财务部门进行专业核对，采购部门配合，及时发现和纠正双方账务处理的缺失或错误。特别是要及时发现因质量问题出现退换货现象但处理不及时或存在暗箱操作现象，退货记录不完整或执行不到位，要通过实物盘点核查等措施及时发现问题。预付账款单独管理，财务部门对照合同约定，持续跟踪项目进度，反馈相关部门，保证项目进度，避免违约对企业产生不良影响。