中小寿险企业发展中要积极处理好六大关系

丁武斌

（国联人寿保险股份有限公司，江苏 无锡 214000）

一、寿险公司发展的内外部环境分析

从外部经济形势看，我国经济发展还存在很大的不确定性，一是中美贸易摩擦充满变数，将可能带来进一步的利率下行，国内经济增长压力加大、问题复杂；二是在国家防范系统性金融风险工作要求下，金融从严监管态势仍会持续；三是银保监会完成合并重组，将进一步强化对内改革和对外开放。寿险业向高质量发展的转型势在必行。

打造世界一流寿险企业，当前发展中的主要矛盾是粗放式经营和高质量发展要求之间的矛盾。高质发展是外部客观要求，是股东意志的体现。而多数寿险公司内部粗放式经营，表现在目标定位不够清晰，各级干部统大局、谋大势思维和理念有所欠缺，对经营规律、专业度和责任心不够敬畏，注重眼前、局部和本位现象很严重，很多流程制度没有与时俱进。

当前，中小保险公司乃至整个行业都处于改革转型阵痛中，处于负债成本高企、投资收益下行的红海竞争中，面临巨大压力与挑战，容易产生消极情绪、负面言论，把问题看成一团糟、一团黑。对此，必须保持清醒的头脑，在挑战中看到孕育的机会、在正确的方向下树立信心、坚守战略定力。总的来讲，社会与行业发展前景，未来若干年，寿险业仍是为数不多增速超GDP增长的行业，伴随着居民购买力的持续提高、保险观念的逐步普及和消费群体年轻化，寿险基于独特保障功能，仍有比较明显的市场需求增长空间，发展前景依然广阔。

二、推进寿险公司价值转型的对策建议

价值是保险公司发展的根本诉求，价值转型是寿险企业迈向世界一流战略规划的根本主题。从狭义上讲，提高产品的高价值，从广义上讲，我们追求价值，就是要满足维护股东的权益、提高员工幸福感，履行好国企的社会责任。有价值、能够提供价值，才有存在的意义。

（一）处理好价值与规模的关系

价值转型是保费收入结构调整到产品结构调整到模式队伍等体系调整的过程。这个过程中主线之一，就是控制低价值业务规模，发展高价值业务，并做好两者之间的均衡，不断从短缴期业务为主，逐步走向以长缴期业务为主的业务结构的过程。当前价值转型的关键是锁定首年保费规模，大力促进长期保费收入的不断增长，避免保费大起大落和可能的现金流风险，为价值转型提供时间窗口。

（二）处理好保费收入与经营管理的关系

保费收入是寿险公司的重要目标，但作为公司发展来说，要避免“为了保费而保费”，各级管理干部要认识到持续谋取保费收入增长的背后，一定是卓越的经营管理体系和经营管理，通俗说锻炼“赚长钱”的能力。当前，一是管理赋能，为队伍各种能力的提升创造条件，包括提供有力的后援协助和终端支持，匹配的资源和制度保障等。二是培训赋能，要独立培训部职能，建立培训体系、建设髙质量队伍，强化培训考核激励。

（三）处理好保费收入与机构发展关系

尽管行业互联网保险取得一些试验性成效，但高价值保障型产品销售仍然需要依托于机构，但与此同时，机构建设又存在投入大、费用高等弊端，如何处理两者关系是一个考验。一方面，公司要坚持控制机构数量，不搞“摊大饼”模式，支持在有限的地区范围内追求高质量发展，垂直化深挖价值；另一方面是要强化机构建设的刚性，必须完成机构建设目标。配合于标准营业部、主管自主经营、客户经营分层等转型升级需要，通过资源杠杆，撬动全组织协同发展。

（四）处理好转型与节奏的关系

价值转型是一项系统性工程，要拿出破釜沉舟、不达目的不罢休的精神，但也要把握节奏，稳中求进，通过动态调整、精细调节避免大的波动、大的滑落，时刻掌握主动权。

战略规划落地实施要制定整体工作计划、时间表和路线图，做到速度和质量可控；工作计划要具有可操作性，根据战略总体规划执行架构图，各业务条线和后援板块要制定子规划，由整入微、环环相扣，形成系统有机体，做到规划转型落地与日常经营工作两促进、两不误。

（五）处理好风险防范与发展的关系

发展是根本要务，风险防范是根本基础。面对监管高压，决不允许停留于开会发文件、应付式检查，也决不能因噎废食，简单粗暴地限制业务的发展。必须提高站位，压实责任，有效传导，不断深化风控体系建设，全面提升风险防控能力，坚决牢牢守住风险底线。合风险管控的三道防线责任要落实，压力要夯实，推进主体责任和监督责任的分别落地，主体责任要进一步细化分解风控属地管理、条线管理和层级管理的具体责任和管理措施，明确责任标准、控制重点和失责后果。监督管理主体责任上，要提高风控专业性，找准管控与效率的平衡点，找准重大风险管控的关键点，构建监察、审计、专项检查与条线自查一体化的监督检查机制。

（六）处理好夯实基础与创新发展的关系

目前我们制定的规划是一个基础性规划，它揭示了经营逻辑，划定了目标红线和底线。既然是基础性目标，我们各级干部有责任做得更好更先进，做得更好更先进的路径就是要改革创新发展。两者的关系在于，边打基础边改革创新，重点是务必夯实基础，任何脱离现实基础的创新都是叶公好龙式创新，必然付出巨大成本代价。当前，面对新时代行业发展趋势以及金融科技发展和同业竞争的要求，我们必须在打基础过程中，主动融入新元素、新动力，结合公司实际，从两个维度推进创新，一是科技赋能，推动效率和效益的提升；二是适应保险从补偿性向风险管理性的转变，从做好产品向提供产品加服务转变，建立核心竞争力。

（七）处理好总公司与机构管理的关系

立足于服务公司转型升级的需要，以深化改革创新，不断释放基层生产力为目标，为转型升级、持续发展提供动力。一是加强基层自主发展能力建设，探索科学有效的经营管理体制和资源配置方式，逐步实现机构管理模式由纵向为主向横向、纵向管理相结合转变，预算管控模式由条线预算向公司整体预算转变，增强“一把手”统筹发展的能力。同时要推进差异化管理，对不具备自主经营能力的机构，要加强总公司干预管理甚至直接管理。