探析国有企业财务绩效评价体系的建构

许华

（宝钢工程技术集团有限公司，上海 201900）

一、财务绩效管理相关概述

（一）国企进行绩效管理的目的

自2006年起，我国现行的《中央企业财务绩效管理暂行评价办法》,要求加强对国有企业的监督管理，规范国有企业的财务绩效评价工作，全面反映国有企业资产结构信息，提高资金使用效益，为国企创造更多利益价值[1]。我国国有企业建立财务绩效评价体系一方面是顺应国家政府的要求，另一方面，通过对企业内财务信息的分析，让企业管理层充分了解企业投资资金的来源、流动资金的存有量、企业资金的周转率以及资产投资的回报率[2]。企业只有提高了财务管理水平，才能更好地应对市场的风险，提高企业的核心竞争力，促进企业长效发展。

（二）绩效考评的主要评价方法

针对财务绩效评价而言，企业通常采用EVA评价法、BSC评价法和功效系数法[3]。EVA评价法以资本成本为核心，即在赚取资本成本的基础上增加经济增加值，从而才能获取更高的利润。这一方法强调了资本成本的重要性，将企业的管理与利益挂钩，有利于企业进行利益分配，不断创新技术手段。EVA的缺点主要在于对经营者的任期具有局限性，且没有考虑到企业的实际战略目标，甚至受到企业规模的影响；BSC评价法也就是通常所说的平衡计分卡，以财务因素、客户因素、业务培训和创新与学习为四个维度建立了评价体系。这种方法细化了企业的战略目标，且使用相对比较灵活，缺点是对企业的投入成本有较高的要求，还需要企业在不同发展时期对四个维度进行合理偏重，操作过程比较复杂[4]；功效系数法又叫功效函数法，根据多目标规划的原理，把所要评价的各项指标分别对照各自的标准，并根据各项指标的权数，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价分数进行加总，得出综合评价分数的一种方法。优点是能从不同侧面对评价对象进行计算评分，满足企业多目标、多层次、多因素的绩效评价要求，缺点是标准值确定的难度大、比较复杂。

（三）财务绩效评价的内容

财务绩效评价的内容主要包括五个方面，即盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力、抗风险能力[5]。

1、对企业的盈利能力进行评估，是通过对企业的投资报酬率、成本控制水平和内部现金流量等方面的分析，反映出企业的投入产出能力。

2、对企业营运能力进行评估，是通过对企业资本的积累、销售增长情况以及企业经济效益的变化进行分析而得出的企业经营能力状况。

3、对企业偿债能力进行评估，是通过对企业的债务结构、债务负担水平、现金偿债能力等信息的分析，反映出企业的债务风险。

4、对企业的发展能力进行评估，是通过对企业的总资产的增长、净利润的增长以及净资产的增长等方面的分析，反映出企业发展的核心企业价值的增长。

5、对企业抗风险能力进行评估，是通过对企业资金结构、资金运转速度以及资产管理的有效性进行分析，从而反映出企业财务管理水平以及资产的安全与否。

二、国有企业财务绩效管理现状

（一）推行绩效管理困难

1、体制因素

国有企业是由国家投资或控股的企业，政府是企业最大的投资者，也是国有企业所有权的拥有者。企业只是国有资产的代为管理人，在经营和资产支配上有一定的自由[6]。因此，在协调政府与国有企业的关系方面，政府可以通过对资金动向、经营状况以及现实收益行使自身的所有权，企业则通过对资金的调配和投资项目等方式行使自身的经营权，保证管理权与经营权分离。而正是因为当前国有体制的原因，使企业在推行绩效管理时存在着权利职能划分不明的问题，模糊了财务绩效管理的目的，使绩效管理难以推行。

2、市场因素

在传统的计划经济体制下，国有企业相当于国家政府的附属品，缺乏对市场的了解。国有企业市场意识淡薄，经营方法和理念比较滞后，在市场竞争中没有自身优势，一贯依靠国家的财政支持，造成国有资产的浪费和流失。另一方面，国有企业盲目的扩张规模也给企业带来了一定的经济损失，这些都是企业对市场了解不清而导致的结果。经营方式落后造成了企业盈利能力差，竞争优势缺乏造成企业抗风险能力差。长此以往，企业的财务管理体制僵化，影响了国有企业的发展，也不利于绩效管理在企业中推行。

3、管理体系因素

国有资产的保值和增值需要在企业所有权和经营权之间建立一定的绩效管理体系，对企业的经营进行监督，在反馈给企业所有者的同时，也要减少企业所有者对企业管理层的干预。但实际上，国有企业中管理层以权谋私的现象频频发生，且管理者自身的素质问题导致企业短期经营行为严重。无论是现行的干部管理制度还是国有企业的改革方针如果不能对企业内部的组织结构进行调整，很难推行财务绩效管理制度在企业内部的施行。

（二）绩效管理中存在的问题

1、绩效考核设计与本企业不匹配

绩效考核设计是应植根在本企业，是非常个性化的，不同的行业、不同的发展阶段、不同的战略目标，绩效考核的设计都会不同。目前有些企业在绩效考核设计时，没有考虑到本企业的实际情况，直接照抄行业龙头或目前流行的做法，认为行业龙头的、流行的、很多企业都在用的，肯定我们也适用，不考虑本企业的战略目标、实际状况和需求，也不经过分析和验证，就直接拿来使用，这样的绩效考核体系的设计必定是流于形式，脱离绩效考核设计的初衷（战略目标、管理提升、人才培养）。

2、绩效考核目的不明确

目前，一些国有企业对财务绩效考核的定位还比较模糊，误认为财务绩效考核与企业的财务报告作用相似，只是单纯将企业的财务状况以评价的方式反映出来，对财务绩效考核没有一个清晰的认识。因此，企业在制定财务绩效考核体系时只是将一定时期内资金的收支情况与指标进行对比，没有充分利用考评结果对企业的财务管理发挥作用，也没有对未达成财务指标的部门进行原因分析，使财务绩效考核缺乏对企业财务管理的约束和改进。

3、绩效考核指标制定不合理

现阶段我国国有企业的绩效考核指标主要以会计指标为主，忽略企业的发展战略，同时注重盈利指标。当前的市场经济体制下，企业的资本主要分为债务资本和权益资本，企业在进行融资前必须对资本结构进行详细分析，从而才能降低企业融资成本。而当前的会计算法中，利润并没有包括使用权益资本的成本，重点使用没有考虑到这部分资本成本指标，则会使企业的绩效考评指标不够科学、全面；另外，静态的绩效考评只是对已过的一段时间内企业的经营状况进行追踪和报告，而企业是发展的，受到外部和内部多重因素的共同作用，需要企业在建立绩效考评指标时注意指标的动态化。据调查发现，国有企业现行的财务绩效评价过程中指标体系的制定，与企业的经营状况存在偏差，无法对企业的财务管理进行广而深的考核进行评价。此外，深化国有企业的改革力度正在逐步加大，但国有企业的财务绩效评价工作还存在传统、滞后的问题，现行的绩效评价指标和绩效定性评价指标没有考虑到企业的性质和定位，也难以满足国资监管的需求，不能适应所在行业和企业的发展需要，这也是国企和绩效考评之间难以化解的矛盾。

4、考核结果无反馈

财务绩效考评的目的是为了让企业利益相关者和管理层充分了解企业的经营状况，包括企业的成本控制结果、预算执行情况、短期经济效益以及企业的风险抵御能力。既是为了让企业利益相关者依据评价结果对管理层的工作重视和监督，最重要的是管理层要不断调整自身的经营方式，创新管理模式，将考核结果应用到下一阶段的项目投资以及经营计划中。但实际上，一些国有企业对财务绩效考评不够重视，只是依据国家政府的要求执行过程，忽略了结果对企业的指导作用，导致考核结果无反馈。

三、国有企业财务绩效评价体系的建构

（一）建立科学的绩效管理体系

一个完善的绩效管理体系应包括良好的考核环境和健全的考核体系。企业要加强对财务绩效评价理念的宣传，让企业员工了解财务绩效评价与自身的利益密切相关，调动员工的工作参与性，并建立相应的制度规范约束员工的工作。相对应的，企业管理层也要大力推行绩效评价建设，以财务为导向激励人在企业中的作用，树立财务绩效评价制度的权威性，形成自上而下的管理和自下而上的监督，保证财务绩效评价能够在企业内部顺利开展。对于完善绩效评价体系方面，国有企业要依据自身的战略目标制定评价标准，合理选择评价指标确定评价标准，还要对评价主体和评价客体之间的关系和职能进行划分，并建立反馈机制，打造一套科学的评价体系。另外，企业要加强对评价过程的监督管理，保证评价过程公开透明，减少徇私舞弊现象，实现公开、公正、公平的原则。

（二）制定合理的评价指标体系

1、评价指标体系设置原则

国有企业在制定评价指标体系时，要遵循以下几个原则：（1）系统性。企业财务绩效评价指标的设置必须覆盖企业经济活动的方方面面，从多层次、多角度出发，保证评价结果客观公正，重点关注各项指标之间的联系，并按照不同权重加入体系，使各项指标有重点且均衡；（2）可操作性。评价指标的设置不但要与企业实际情况符合，还要考虑到外部行业发展境况以及市场变动规律等，明确指标的内涵，保证其具有可操作性；（3）可比性，即与同行业中不同规模的企业可以比较差异；（4）可测性，要反映出企业的发展潜能。

2、财务绩效评价指标的确定

国有企业设置财务绩效评价指标主要包括以下几个方面，一是反映盈利能力的指标，即对企业资本增值能力的评估，在选取指标时可以以净资产收益率、总资产收益率、营业利润率和财务杠杆系数为标准；二是能反映企业营运能力的指标，即对企业的资产经营和利润的效率进行评估，可用总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率和存货周转率等指标作为评判标准；三要能反映企业偿债能力的指标，即判断企业在一定时期内对本金和利息的偿还能力，可以资产负债率、有息债务平均利率、速动比率和动态还债期作为评判标准；四是反映企业发展能力的指标，即企业价值的增长能力，可以用总资产增长率、净资产增长率和利润增长率作为评价标准。企业根据指标类别划分出优秀、良好、平均、较低和较差五个档次，此外还要关注企业的社会效益、发展创新等方面的评价，保证评价指标的全面性和科学性。

例如：2018年本集团组织绩效评价方案设计思路 :

设定财务绩效指标时，以未来三年的战略目标作为设定目标的引领，用实绩与历史基准比增长，并对标行业平均水平，关注是否跑赢大盘。

首先，在具体的目标设定上，以下达的预算为当期目标值，权重设计上考虑到企业的价值最终还是体现在利润上，利润权重比例设定最高，同时兼顾现金流、资产周转和企业的未来等因素，并用利润和销售收入作为历史基准，计算目标增长率，历史基准通过前三个年度的业绩进行加权计算，权重比例分别为60%、30%、10%，同时考虑到经营期间如遇重大变化，针对基准数据选择需考虑剔除不可持续因素。

其次，在超越自我指标的设计上，根据集团总体的战略发展需求和集团内各企业所处的行业环境，设定不同的系数，计算超越自我指数。

然后，跑赢贡献指数用综合利润增长率跟大盘综合增长率来比较。

最后，对利润、收入、订单、现金流等指标完成实绩以及目标值增长率进行数值判断，并以AAA、AA、A、B、C这五个绩效评价等级分别对目标完成情况进行分级评估，其中目标完成率、超越自我数值、跑赢大盘贡献指数、EVA指数、现金流情况进行全面评估，作为企业财务绩效评价指标和方法的选用。

2018年本集团组织绩效评价方案调整的主要内容：

1、连续性

保留超越自我、跑赢大盘等理念；建议将对标大盘的方式调整为集团公司考核宝钢工程的对标大盘。

2、增设目标值

将公司下达给各经营单元的预算目标，作为当期目标值。

3、鼓励经营单元承担重任

针对当前利润总额目标值的完成难度差异，设置利润目标值难度系数。

4、调整职能部门的评价方式：

对职能部门增设公司重点工作承担内容的评价因素。

（三）明确企业战略目标

企业要制定科学的战略目标。在各方信息的支持下，企业既要关注外部环境因素，充分了解外部环境影响着企业的产品、服务和市场等，进而影响到企业的财务风险和经济效益。企业还要关注内部环境因素，从管理模式、财务会计活动、生产作业研究与开发、计算机系统等方面入手，掌握企业经营的优势领域和弱势领域，在制定战略目标时要以优势克服弱势，弥补企业发展的短板。运用SWOT分析法制定合理的战略目标，为企业财务绩效考评提供一定的信息支持。

（四）实施战略评审方法，规范考核行为

国有企业要以战略目标作为企业财务绩效评价的导向，建立短期考评目标与长期考评目标，对企业的业务内容和经营状况进行月度和季度的考核评价。一方面由管理层进行自我评价，也可以辐射到企业基层员工的评价和监督，并将考评结果应用到部门和个人的奖惩制度上，使绩效考评与战略目标保持一致。为了规范考核行为、提升企业执行层的参与程度，企业还可以在考评体系建立之初就与部门经理签订考评协议，既达到了对部门的激励作用，又能保证绩效考评贯彻落实。

（五）加强绩效沟通，做好绩效反馈工作

企业还要将反馈结果与企业内部员工的工资薪酬挂钩，建立岗位责任制，让员工充分理解财务绩效考评与自身发展的密切联系，调动员工的工作积极性，减少工作失误与资源浪费，从而优化绩效评价程序，提高企业的财务控制和管理水平。最后，企业还要提升绩效评价相关人员的专业知识技能，真实接触和掌握到国内外先进的绩效评价实践经验，加强他们的思想道德建设，保证绩效考评的科学性和权威性。

四、结束语

我国现行的财务绩效考核评价机制落后于许多西方国家，制约了企业的现代化发展。尤其是一些国有企业在面临国家对国企深化改革的同时，也不得不顺应时代的发展，建立符合自身经营特征和体制特色的财务绩效考核评价体系，制定科学的评价指标和标准，对企业财务管理制度进行评估，不断优化和改进企业的财务控制管理模式，降低企业的经营风险，同时提升企业的核心竞争力。