企业集团内部控制的核心内容研究

2019-12-20刘春艳

大众投资指南 2019年10期

刘春艳

（山东潍焦控股集团有限公司，山东潍坊 262404）

一、财务内控与内部控制基本概述

内部控制是单位企业为了实现其经营目标、保障内部资金的安全性而实施的一系列自我调整、约束、规划和评价等措施的总称。而财务内控相当于细化了内部控制的核心内容。财务内控的管理对象就是资金活动，针对企业融资、投资、资产管理以及销售这四个环节进行统筹规划，减少企业的财务风险损失，完成企业的经济活动，其最终目的也是为了保证内部资产的完整性[1]。可以说财务内控属于内部控制中的一部分，也是内部控制的核心内容。

对集团性企业来说，集团企业的内部控制主要是对资本的控制，即对集团内部各附属公司的责任和权利进行明确划分后完善企业的决策机制，从而才能更好地对内部的资本进行优化配置[2]。

集团企业实施财务内控，首先，财务内控可以保证企业内经营信息的真实性。由于经营信息可以全面地反映企业一定时间内的生产运作情况，而财务内控可以保障会计核算的准确性，在这一基础上也能真实完整的反映企业的经营信息，并提高企业财务管理的水平；其次，财务内控可以保证企业内资金和资源的安全性，基于集团企业规模大、管理难度高的特点，实行财务内控可以对生产经营的全过程进行监督，降低企业遭遇财务风险的概率，保证企业的物资安全；最后，财务内控可以有效防范内外部风险，尤其是对集团企业财务申报、审批以及核算等流程的严格审查，可以全面把控财务状况，积极规避或应对风险。因此，财务内部控制是集团企业财务管理的核心环节。随着市场竞争越发激烈，建立完整的财务内控体系已经成为集团企业生存和发展的重要路径。

二、集团企业财务内部控制中存在的问题

（一）财务管理制度滞后于企业的发展

市场上很多集团化企业在长期发展的过程中逐渐产生了区别于其他企业的运营思想、管理理念、人员组织模式等。在固定的交易模式和经济活动中，集团企业下各子公司的财务信息交流存在隔阂，信息共享性和流动性无法跟随企业的实际发展状况。在集团企业规模扩张更大、涉及领域众多的基础上，行业之间的壁垒也更加深厚，地区经济差异也会明显突出。如果集团企业内的财务管理制度不能覆盖所有子公司，财务信息传递滞后，不但影响企业财务管理的效率，也会阻碍企业的创新与发展[3]。另一方面，企业的财务制度应与当前的社会经济环境接轨，但很多集团企业的财务管理制度并不健全，对子公司的财务监督机制还不够完善，影响了内部资源的调配，也不利于内部控制工作的顺利开展。

（二）企业预算管理工作不到位

集团企业的预算管理工作不到位主要体现在三个方面。其一，企业内部缺乏预算管理意识，预算管理不仅对企业内部财务收支进行控制，还包括对企业整个生产经营过程的预算和管理工作，覆盖了企业日常运营的方方面面，需要内部所有员工共同参与。从实际情况来看，很多集团企业普遍建立了预算管理制度，但对预算管理只停留在生产、销售、成本费用、利润回报等方面的预算，没有涉及到企业预计资产负债规模、预计现金流量规模等内容的预算管理，财务报表所反映的财务信息不够全面；其二，集团企业的预算管理工作缺乏战略导向，预算管理制度与企业战略目标不一致，不但给预算管理的实际操作带来困难，企业战略目标也无法指导预算管理的实施与发展；其三，企业预算管理的关联性比较差，各个子公司建立的预算管理没有与总公司的财务管理产生关联，只重视自身的财务规划，甚至也没有将预算管理与企业内部其他制度协调统一，预算管理不具备可执行性。

（三）不具备规范的内部控制执行环境

内部控制管理工作的贯彻落实需要将控制工作细化到部门和岗位中，在各个部门与岗位的密切配合下才能顺利实施。一旦某个环节或某个部门的执行不到位，就会影响内部控制整体实施的效果。而集团企业的财务管理工作涉及范围比较广，包括资金统筹、投资、运营等，不仅需要对各个部门或环节的工作进行监督控制，还必须对资金支出进行科学规划。但实际上大部分集团企业在并购扩张后并没有对财务进行后期整合工作。内部控制的执行环境不够规范，财务集中管理难以实现。再加上内部岗位责任与监督力度不足，资源闲置或浪费现象十分普遍。

（四）内部控制机制不完善

内部控制机制是集团企业开展内部控制工作的前提和基础，但从集团企业自身情况来看，很多企业的管理体系在构建之初就存在一些缺陷，例如管理链条分散、管理机制适用性不强、评价反馈功能缺失等，使企业财务内控执行后的整体效果不佳。而大部分集团化企业都存在着权限分配较为集中的问题，其控制方式和股权的关系密不可分，决策人员对管理体系的构建主观意识比较严重，“人治”现象普遍存在。业内没有对内部控制的权限进行合理分配，使内部控制机制“先天不足”，很难在后期发挥其管理控制的作用。

三、集团企业优化财务内控体系的具体对策

（一）同步实施体制，建设管理平台

集团企业的财务信息化管理平台应与企业的财务管理制度对接，并联系内部设备和外部环境，结合企业的实际发展情况以及未来的发展战略，在突出企业业务特征的基础上打造一个“交互有序、信息共享”的平台。在这一财务信息互联平台上要将企业的资金管理与控制流程在信息层面上进行融合，促进企业的财务数据与工艺技术、资金资源甚至运输等方面的交互共享。在这一过程中，集团企业通过财务控制有效反映企业的财务信息数据，并对财务信息进行归集和分析。应对企业的财务管理体系进行调整，为企业的投资决策提供数据支持，提高企业对财务数据信息的内部控制。

（二）提高企业预算管理的工作水平

首先，集团企业要打破传统的管理观念，转变思想意识，重视预算管理在企业财务管理中的重要作用，从思想上重视预算管理工作的实施；其次，企业在制定预算管理方案时不但需要对现阶段外部的市场经济环境有所了解，还需要充分了解集团内人力资源情况、流动资金存有量以及资产的投资分布等，综合采用弹性预算、零基预算等方式编制预算，结合企业的战略目标，保证预算管理与企业经营目标的一致性；最后，预算考核机制是预算管理工作贯彻落实的保障机制，企业要应对不同的业务部门建立不同的预算考核机制，并定期对各部门执行预算的情况进行考核。同时，加强内部审计监督的力量，做好对预算编制的审核和稽查工作，促进预算工作的高效透明。

（三）营造良好的内控执行环境

加强建设内部执行环境，可以保证集团企业的内部控制工作贯彻落实，还能有效提升控制效果。因此，集团企业应从对内部员工的培训入手，对内部控制的工作给予高度重视。通过开展讲座、培训等方式定期组织内部员工进行学习，营造良好的企业文化氛围。另一方面，内部控制并不是财务部门这一个部门的任务，需要各个部门的协调和配合。企业要建立效益关联机制，通过业绩考核、奖惩等方式激励各部门员工明确自身的岗位职能，积极配合协调财务部门的工作，提高财务内控工作的效率。

（四）建立完善的财务内控体系

首先，企业要依据内部控制工作配备专业的财务内控人员，全权负责企业的财务管控工作，梳理内部控制流程，针对企业的运营工作进行风险预测和应对；其次，构建以财务数据为主体的数据库，做好业财融合工作，保证企业的业务实施与财务管理相互作用和制约，严格杜绝浪费现象；最后，在集团企业内设定独立的审计机构，及时开展企业上下的财务审计和监督，从而加强企业的财务内控管理力度。