浅谈EPC及PPP项目合同及成本管理

刘兴霞

（广东省基础工程集团有限公司，广东 广州 510620）

一、合同管理

（一）合同谈判

不同于传统施工总承包项目，EPC或者是ppp项目实施前期，《施工承包合同》尚未签订，施工企业握有与业主单位进行合同谈判的权利。合同谈判是项目经营管理工作的开端，合同谈判的目的是控制经营风险、保证经济效益。合同谈判应注意的要点如下：

1、工期及工期索赔

工程建设工期是指工程项目从正式破土动工、按设计文件规定全部建成到竣工验收所用的全部时间。工期是合同执行中的关键因素，有关工期的合同条款设置时需要关注的重点是：工期时长是否合理，首先要满足正常施工需要，且需考虑不确定性因素（征地拆迁、施工许可）可能延误的时间；由发包人原因或非承包人原因导致总工期延误，承包人是否可以获得工期顺延和费用补偿；由于承包人原因导致总工期延期，逾期竣工违约金的计算方法和上限。

2、风险承担范围

合同中往往会规定合同价中已包含了某些风险项目及其费用，在合同执行过程中不因某些风险的发生调整合同价格。风险范围过大将导致承包人在后续申请价格调整、工程变更、费用索赔时没有话语权，隐形增加了成本，或将导致项目亏损。

3、价格调整

市场价格波动调整合同价格的范围是影响后期合同执行过程中承包人抵抗市场价格波动能力的关键。该范围首先要覆盖使用量较大的材料，其次，工期较长的工程项目，人工费也应列入价格调整范围，同时，土方运输成本受国家政策、市场环境影响同样较大，也应列入价格调整范围。另外，还要注意价格变化风险承担范围，一般不超过±5%。

4、变更

变更的范围与风险承担范围是互斥关系，变更范围越大，承包人风险越小。变更范围一般包括：a、政府或发包人原因导致的规划调整、建设规模或工程范围变化、设计方案或施工工法变化；b、地质条件变化导致设计方案、施工工法、工程数量等发生变化；c、土石方开挖过程中增加的桩基、管廊、箱涵等钢筋混凝土建构筑物。要注意的是，政府或发包人之外的第三方导致的设计输入条件变化或施工环境变化也应争取纳入变更范围，降低风险。变更价格调整原则中变更金额是否全额调整是关键，在非全额调整的情况，起始调整金额不易过大。对于单一变更的界限也应清晰，一般将同一单位工程由同一原因引起的变更划分为一个变更。

（二）初步设计概算修编

PPP项目的初步设计概算在经财局最终审定前是“开口”状态，承包人有机会“查漏补缺”。重点要把握以下内容：设计地面标高，是否与实际地面标高吻合，影响土方开挖工程量和围护结构工程量；地质类型，地质类型对土方开挖单价将产生较大的影响；土方运距，土方运距影响是的土方运输单价；降水深度、降水周期，降水深度可能因设计地面标高与实际地面标高不符出现偏差，降水周期应符合实际施工需要；地基加固深度、软基处理深度，也需要根据详勘资料、现场情况更新；钢筋含量，对于钢筋混凝土结构，初步设计概算编制时钢筋含量取的是经验值，如与已出具的施工蓝图有偏差，应该调整。

二、成本管理

（一）成本策划

成本策划工作的基本内容：1、履约目标要求；2、分包模式的选择；3、施工平面布置与施工顺序；4、施工工艺选择与设备选型；5、优化变更；6、合同风险评估；7、管理架构的设置。

（二）制定目标成本

目标成本包含的成本科目一般分为人工费、分包费、材料费（含周转材料）、机械设备费、措施费、现场经费、税金及其他成本等八大类成本构架。目标成本科目的数量以产值清单工程量为基础，依据成本策划的规划要求，准确测算各成本科目的列项和预估数量。目标成本科目的单价以协议约定采购、内部招标采购和公司自主采购单价为依据，未采购项目可先按暂定单价测算成本，考核时按实际采购价调整目标。

（三）成本控制

成本过程控制中，结合项目具体情况细分计划，合理安排工序的施工顺序和搭接，使成本目标具体化。

成本目标必须分解到人，项目部应按各部门、各管理岗位的职能要求，将目标成本中相关工作的控制要点、控制目标分解落实到人。在施工过程中，项目部应根据本工程成本控制要点，制定相应的成本控制对策，分别设置警戒线，对控制指标超标的成本科目进行重点分析，使成本指标可控。

（四）成本分析

成本分析采用量价分离法，主要对比各成本科目实际用量与目标用量的节超情况，重点分析主要材料的损耗指标，以及项目整体产值利润率的完成情况。成本分析过程中，出现成本异常或超标的情况，项目部须对该成本科目或工序开展差异化分析，从该成本科目或工序的成本组成细项追溯偏差的原因，因地制宜地制定纠偏措施，落实措施到位，并加大成本分析频率，确认纠偏的效果，使成本差异化得到控制。

（五）成本考核

由项目部统计实际成本发生数据，分析目标成本完成情况，形成成本分析说明和成本分析表，报公司各职能部门分别审核。项目成本考核的主要内容应包括：1、成本管理基础资料的编制及上报情况；2、各项成本控制目标的实现情况；3、主要材料使用指标和其他综合指标的完成情况；4、成本信息化的执行情况；5、项目成本控制过程的亮点和不足；6、工程款的回收情况。

三、总结

综上所述，合同管理和成本管理是建筑工程管理的重要组成部分，贯穿于整个工程建设过程。健全合同管理，降低工程成本，是提高企业经济效益的有效途径。相对于传统的承包管理合同，在EPC或者是ppp项目具有规模大、工期长、材料设备消耗大的特点。在合同履约过程中，合同管理和成本管理尤为重要。只有做好合同管理，控制好成本，才可以提升施工企业的利润空间，取得更大经济效益。