企业库存管理优化微探

郭海辉

（深圳鹏盛会计师事务所（特殊普通合伙），广东 深圳 518033）

一、库存管理概述

库存管理主要是对企业经营活动中的各类物资、半成品、产成品等进行管控，确保其维持在经济合理的储备水平。企业为了保证产品的及时供应，更好地满足客户需求，必然需要合理储备各类半成品、物料以及产成品等。优化库存管理除了可以盘活企业资金之外，也可以帮助企业规避物料陈旧风险以及缺货、超储等风险，帮助企业合理规划库存存量、提高经营效益。因此，维持一个合理的库存水位，在满足客户需求的前提下尽可能降低库存，尤其是呆滞库存，不断优化库存管理是企业实现资源最大化以及利润最大化的前提之一。

二、我国企业库存管理中普遍存在的问题——以A企业为例

A企业属于研发、生产、销售为一体的网通产品制造企业，主要根据客户计划订单进行生产，存在产品品种多、生命周期较短、客户订单交货时间急等状况，企业处于快速发展期，近两年销售快速增长，同时库存也急剧膨胀。通过对A企业库存管理情况的分析，发现A企业库存积压过多、库存管理效率偏低。在进一步深入分析中发现影响A企业库存管理效率偏低的主要因素有以下几点：

（一）节点库存协调性不足

从A企业的经营模式来看，如果将A企业作为中心企业，上下游企业的库存影响着A企业的库存，为了保障订单及时交付， A企业在经营中必然需要储备适量的货物。虽然以供应链的角度分析商品的需求和供给的模式逐渐被人们认可，但大部分上下游企业之间并未提供真实的库存信息，供应链上的企业成员之间存在信息不对称。由此开展的订购产品计划自然也偏离实际需求，导致A企业库存偏离经济合理的储备水平[1]。

（二）物料料号数目过大，品类繁多

由于企业处于快速发展期，产品生命周期较短，产品品种型号不断增加，研发流程方法与技术难以固化，设计人员在进行产品开发、设计时未建立产品标准化、模块化思维，新物料数目大量增加，导致库存成本急剧增长，同时物料陈旧呆滞风险也不断加大。

（三）采购控制不合理

企业在订购商品或者物料等时多需要提前预测当期的消耗水准，但A企业的采购部门为了保证交付，根据订单需求直接下单，未对订单所有物料的采购周期进行准确预测，交付时间控制不当，物料交付齐套性差，使部分物料库存经常处于超储状态，库存占用资金过多，同时库存管理上也增加了管理成本，影响企业经营目标的实现。

（四）呆滞物料处理不及时

由于最小包装、备品数量、设计变更（EC）、客户订单变更等原因，企业在生产经营过程中不断出现呆滞库存，而物控部门未及时进行检讨、分析和处理，导致呆滞库存逐步增加，占有库存资金及增加库存管理成本。

三、优化措施

库存管理是从设计、供应链管理、制造管理等多方面进行全方位的一个过程管理。随着时代的进步，相关库存管理模式也在不断优化，衍生出多种管理模式，比如VMI（供应商管理库存）、CMI（客户管理库存）以及JMI（联合库存管理）等，企业在实际的应用过程中可以参考这三种模式完善自身企业管理模式。本文主要从设计库存共享管理思想、树立全面库存管理理念对库存提出相关优化意见，具体优化措施如下：

（一）构建库存共享管理模式

库存共享思想主要是企业内部、企业之间构建信息共享平台，即虚拟库存平台，将各仓储的库存信息整合起来，并实现透明化，从而帮助供应链各节点合理的调整各自库存，甚至实现零库存。

1、构建虚拟库存平台组织结构

企业可以以联盟虚拟库存平台作为参考，在公共目标的基础上从企业供应链的核心节点出发设置虚拟库存管理平台，并制定管理计划，从而统筹调整供应链节点企业包括相关外延企业的库存。这种模式下，供应链各节点企业的生产、库存以及订单等信息处于共享状态，其他企业可以基于此调整自身库存，帮助自身企业达到经济合理的储备标准[3]。

2、加强供给侧改革，设立供需协调和相关激励制度

供给不合理的问题是我国企业目前发展阶段面临的主要问题，开展供给侧改革是企业扭转自身经营模式、提高企业经营效益的必要手段，而库存管理也是企业供给侧改革的重要管理措施之一。所以，企业需要加强对供给侧改革的重视。同时还需要构建合理的供需协调机制，供应链上的各企业之间缺少绝对信任，存在人为风险，所以还需要相应的激励制度加强供应链联盟的稳定性。

（二）进行全面库存管理

全面库存管理 (Total Inventory Management) 就是从供应链和企业整体的角度优化库存管理，企业全体员工及所有部门积极参与、同心协力, 把库存形成的全过程的各个环节的有关因素有效地控制起来, 从市场调查、需求预测、产品设计、物料采购、生产组装、品质管理、物流配送和产品销售等一系列的环节入手, 协调供应链上所有企业以及企业内部所有部门的工作，建立有效的库存管理体系[2]。

1、推行研发设计物料标准化、模块化管理

市场、研发设计部门定期对现有的产品族所处的生命周期进行评估，通过市场调研和历史销售统计数据的分析结果，逐步淘汰已处于产品衰退期的产品族，同时对长期处于产品导入期的产品族进行分析，若已不符合市场需求，尽早淘汰。对现有产品族之间的可替代程度进行分析，把它们之间可替代性强的产品族进行技术改进或合并。对于新开发的产品族建立物料优选库，充分利用已有产品族的模块或通用零部件，尽量降低新产品族所带来新模块或定制零部件的数量。通过推行研发设计标准化、模块化管理，减少物料数目，降低物料采购、储存成本，减少物料呆滞风险。

2、严控交货时间，提高齐套率

物料采购部门要收集、完善各物料的采购周期，准确预测物料齐套时间。物控部门要准确、相对稳定预测生产订单物料需求时间，严控物料齐套率，减少由于物料交货时间不一致齐套率低而导致的库存成本增加，提高原材料库存周转率。

3、生产工单及时结案，减少在产品库存

制造部门制程不良、返修率过高、物料超正常损耗导致原材料补料等是造成订单生产周期过长、产品库存增加的主要原因。企业内部要加强制造环节技术培训、优化作业流程、强化质量管控、推行绩效考核等手段，不断提高生产订单结案率，减少生产周期，及时交货，既降低库存成本，又提升了交货及时率。

4、加强外部协调，优化产成品库存

对于涉及多产品线的大订单，尽量说服客户接受分批交货，以便将先完工的产品线成品及时交付客户。对于客户不接受分批交付的订单要加强产品线生产进度的统一调度。对因客户、货运公司、供应商等外部因素造成的成品滞留仓库的情况由相关对口部门（销售部、物流部和采购部）负责牵头协调，并纳入对应部门人员的绩效考核指标。对上述外部因素造成的成品长期积压的通过将库存管理成本转由责任方承担，或取消与其后期的合作等方式，督促及时出货。

（三）及时消化处理吊滞库存

及时对吊滞物料进行处理，降低库存，盘活资金，是优化企业库存管理的重要一环。第一，企业要制订呆滞料管理相关制度，明确呆滞料的标准、管理组织、工作流程、处理方法、预防措施等。第二，建立由物控部门牵头，研发、制造、采购、销售、品质等部门参与的呆滞物料利用小组，负责呆滞物料利用目标及推进方案的设定、利用批准、总体管控、奖惩实施等具体工作。第三，加强落实呆滞物料利用和处理。对由于工艺更改、设计变更产生的呆滞物料研发部门要通过产品改造和替代进行使用，对于采购宽量、安全库存量、订单变更、预测不准等产生的原材料呆滞积极与供应商进行沟通，进行折价退回，对客户退货产生的呆滞成品进行改制，在其他订单中进行消化。

四、结束语

优化库存管理是企业提高资金流动性或者盘活资金的重要途径，同时也是企业成本管控中不可缺少的一环。不过受到上下游企业经营以及市场变动的影响，目前大部分企业在库存管理上还存在一些问题，这也是企业转型过程中的重点关注对象。本文以A企业为例提出了全面库存管理、虚拟库存共享平台的建议，以期为企业优化库存管理提供一些线索。