国有干散货航运企业生产项目经理制探析

(中远海运散货运输有限公司 广东 湛江 510220)

目前我国经济结构仍处在调整期，着力推进能源结构调整是我国经济结构调整的重要方面。上海地区外来水电已经超过用电量的50%，沿海市场周期性与结构性因素叠加，降低了市场对煤炭的需求，煤炭消费总量出现负增长，航运市场的低迷在沿海市场尤甚。国际金融危机以来，新船的大量投入，货主、贸易商、融资租赁公司等也拥有船舶，运力大幅增加，加之贸易摩擦日益严峻，航运市场弱平衡已经成为干散货航运市场的新常态。

面对严峻的市场形势，国有干散货航运企业需充分认识航运市场持续低迷的“新常态”，学会在“新常态”下生存和发展，是国有干散货航运公司当前及今后需要把握的战略走向和重要主题，必须进一步推进公司的改革、发展和经营等各项工作，才能求得企业的生存和发展。国有干散货航运企业在船队，尤其是沿海船队实行项目经理制度，按货类、区域分成若干个项目组，模拟“公司化”运作，实现独立核算、自负盈亏，从组织、运作、考核、培训方面推动实施项目经理制，是公司在低迷的市场中实现攻坚突围的重要举措。

一、项目经理制概要

(一)定义

项目经理是指公司建立以项目经理责任制为核心，对船舶生产经营实行收入、成本、应收账款、客户维护的责任保证体系和全面提高经营管理水平设立的重要管理岗位，从资产经营向经营资产转变。

项目经理与客户经理相比，不但要管收入，还要管成本、管人，是一个涉及运输生产方方面面的全过程管理，经营好每一个航次，产生较好的效益，精通业务，在船舶管理、成本管控方面有一定的权威性。相当于一个航运公司的总经理，在运输生产过程中，没有项目经理解决不了的问题。

(二)组织方面

对散货运输的作业环节与流程进行系统整合，组建责、权、利更加对等、平衡、清晰的核算单元项目组，充分发挥项目组成员个人潜能，提高团队和各业务环节协同性，促进运营精细化。

项目经理在公司范围内按照干部管理规定与标准择优聘任，去行政化，能上能下，一年一聘。

(三)运作方面

以项目组为核算单元，搭建高效协同的运营平台，实现货运量和收入持续增长，降低单航次成本，实现“成本最低、效益最高”的目的。

项目经理有权根据公司核定的岗位与职数，组建本项目组的经营团队，决定本项目组的单航次运价，决定批准营销策略，负责本组的全部操作与业务。

项目经理负责完成本组的绩效目标，以卓越经营为标准，提升运营效率，不断追求收入和成本的领先水平，对本组运力的全部运输成本进行管控，对划入项目组的海务主管、机务主管、商务主管进行管理。

(四)考核方面

成立以分管副总为组长的考核小组，以全收入全成本过程的运营为标准，从收入、成本、应收账款、客户维护等方面开展绩效考核。

考核小组与项目经理共同确定本项目组的年度绩效指标和月度绩效指标，绩效指标包括但不限于：营业收入、营业成本、本项目组的管理销售费用、经营毛利、利润。

二、推进项目经理制的措施和建议

项目管理是在一定的环境和资源约束下，通过项目管理者的努力，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部资源和工作进行有效管理，即从项目开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的管理理论体系和管理过程。推进项目经理制应做好以下几项措施。

(一)明确项目组的组织结构

项目组的组织结构实际上决定了项目组实施项目获得所需资源的可能的方法与相应的权利，不同的项目组织结构对项目的实施产生不同的影响。组织结构的基本形式有职能型组织结构、项目型组织结构(即事业部制组织结构)和矩阵型组织结构等。

结合国有企业的特征和三种组织结构的优缺点，本文认为矩阵型组织结构比较适合国有干散货航运企业项目组的结构。在实际操作中，考虑到项目经理面临的市场竞争压力，船舶管理和商务管理等船舶日常操作方面的复杂程度，专业化的运输支持更有利于项目组的运转。为提高项目组的工作效率，应该建立一种平衡矩阵的组织结构，在项目组内，隶属于职能部门的成员绩效考核及任用权力由部门领导和项目经理共同拥有，这点非常关键。

(二)做好项目经理的选拨

项目经理制度，是为了应对航运市场持续低迷的“新常态”的市场变化而实施的管理模式创新，目的是培养高端管理人才、提高管理水平、改善经营效益。公司要求每一位项目经理要拓思路、有闯劲、善经营、敢管理、强领导，充分发挥项目团队成员的积极性，利用有效资源，完成公司的目标任务，取得运输效益新突破。

1.项目经理的素质与能力要求

素质要求：品格特征，性格开朗、意志坚强，有主见、灵活性和应变能力等；知识技能，深入地掌握散运运输专业技术知识，具有广泛的综合知识、较高的管理知识水平；素质特征，有管理经验、与高层经理有良好的关系，有丰富的工作经验、广泛的人际关系，具有创造性思维。

能力要求：总体把握项目的能力；领导和管理能力；组织和建设团队的能力(特别是固定成员)；人际交往及沟通技巧；预测风险能力；应对危机和管理冲突的能力；创新能力；决策能力；行业和技术的概念能力等。

2.项目经理的挑选

项目经理的选择很重要，如果说一个优秀的团队是项目成功的一半，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于运输生产的完成具有灵活性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求深入掌握航运管理知识，更重要的要是一个复合型人才。

挑选原则：一是在挑选项目经理以前，充分考虑项目的特点、性质、复杂程度，以及重要性等因素对项目经理的要求。二是对项目经理候选人的能力、素质和经验等方面进行客观全面的考察。在前面叙述的项目经理能力要求中，如果要全部达到有点理想化了，最好的项目经理是愿意而且能够发现自己的不足并知道该在什么时候去寻求别人的帮助。

挑选渠道：项目经理的挑选包括内部聘用和外部聘用两种渠道。从企业内部选拨出的项目经理对公司的情况比较了解，如公司的组织、政策、程序等。从外部招聘的项目经理不会与企业内的各个部门有很大的干系，可以公平地对待项目，但需要花费一定的时间熟悉公司的运作、认识公司的员工等。因此，在运作成熟的市场，营销人员都很有经验，还是以内部聘用为主。但是组织人力资源部也要做好外部聘用的准备，特别是要开拓新的区域、新的货类等，而内部又没有合适的人选时，可以尝试外部聘用，可以给公司带来新的管理理念和思路，提升其他项目组的运作水平。

在十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》(以下简称《决定》)第七条“推动国有企业完善现代企业制度”中，提出“建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用”。明确项目经理去行政化，尝试转变国有企业的“官本位”思想，在这个前提下，再按照市场化的要求建立一套社会招聘人员的人事管理制度和薪酬标准，以及激励和约束机制，有利于企业从外部招聘人才。

(三)做好项目组团队的组建

团队是一个为了实现某种共同目标而由相互协作、共同遵守同一规范的若干个体组成的工作群体。具体而言，它是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。按照平衡矩阵组织结构的特点，全职工作人员的比例在15%～60%，这个理论为项目组团队的组建提供了一定的理论基础。

笔者认为项目组按航次组建，当航次开始时，这艘船的海务、机务、商务主管即进入项目组，接受该项目经理的领导，航次结束后根据所管船舶的动向进入其他项目组。虽然海务、机务、商务主管会有一定的临时观念，但是，只要在考核机制上予以考虑，也可以促进项目组航次任务的完成。由于项目组是要求全收入、全成本、全过程的管理，对于船舶的润物料消耗、耗油、港使费等会非常看重，以达到预期效益，这样也可以促进船舶管理和商务管理水平的提高。

(四)项目团队的解散

在十八届三中全会《决定》中要求国有企业“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”，在绩效不理想的时候，对项目组将采取限制绩效薪酬、扣发绩效薪酬、解聘项目经理、解散项目组等措施。

公司需公平公开公正地建立健全项目组人员管理和考核激励制度，确定好游戏规则，这样可以保证在出现解聘项目经理和解散项目组的情形时，能顺利地推进相关工作。在项目组设置三级固定岗位：项目经理、项目主管、项目助理。项目组被解散后，各级员工降级使用，而且还得其他项目组愿意接收。对于临时性进入项目职能部门的员工，出现不配合项目经理的情况，项目经理应向考核小组反映，人事部门可采取谈话、调岗、扣奖励等手段进行处理。

(五)项目组指标的下达与考核

项目组应该实现自负盈亏，对项目组的考核采取如下方案。通过单航次的考核来实现，比如按照每月300个航次来计算，按照日利润进行排名，将拟发放给项目组成员的奖金总额除以航次天，得出航次天奖金标准。奖金总额由项目组固定人员的全额奖金，海务、机务、商务主管奖金的50%，由于海务、机务、商务主管会穿插进入各项目组，对其奖金标准需要按日计算。日利润排名靠后(20%)的航次日奖金标准按照50%发放，排名中间(60%)的航次日奖金标准按照标准发放，排名靠前(20%)的航次日奖金标准按照150%发放。设立项目组的目的就是要实现自负盈亏，对于上述做法可以对日利润为负的航次另行处理，全部按航次日奖金标准的50%发放等。对公司战略性承揽的货源，可以不进行排名，按照航次日奖金标准发放。这样的奖励方案可以暂时解决企业亏损时期量与利润的关系，即项目组不做量、不做效益好的量，奖金会受到影响。

项目经理在计划、经营、成本的管理方面还有很多工作要做，流程的梳理、责任的分割、财务数据的准确等，需要做得越来越精细化、信息化。市场竞争已从“船”时代转向“链”时代，航运企业将向“大物流”转型，进一步向航线两端延伸，加强供应链整合。进入“大物流”时代后，项目经理的业务范围将从目前的揽货、运输、装卸环节，延伸到物流的采购、库存、搬运、流通等环节，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值产品，流向最终使用者。因此，随着企业改革的推进，项目经理制需要不断地调整和完善，确保企业的竞争力和生存。