集团企业财务共享中心模式建设的探讨

北京朗新明环保科技有限公司

改革开放至今，随着我国经济的持续快速发展，各大企业一直在做大做强的道路上大踏步前行，可是由于经历了这么多年的爆发式增长，不少的集团企业难以避免的患上了大企业病。随着企业规模不断扩大，分支机构增加，分散在各分支机构内部支撑部门的行为方式及规则不统一等导致了企业组织结构分散，弱化了集团对分、子公司的管控。同时每增加一处分支机构都要配备相应的财务部门和核算人员，造成了企业机构臃肿，既增加了财务成本又降低了财务处理的效率。这些问题还会随着集团企业的不断扩张和发展而愈演愈烈，其所带来的风险也会不断升级，为集团企业的长远、健康发展埋下了不小的安全隐患，因此集团企业建立财务共享中心是十分必要的。

一、财务共享中心阐述

(一)财务共享中心的基本定义

共享服务出现在中国是1999年摩托罗拉在天津成立了亚洲结算中心，近10年来，越来越多的中国大型企业开始了财务共享服务领域的探索。财务共享服务(Financial Shared Service，简写为FSS)可以实现对分散于不同业务单位的那些容易进行标准化操作和重复性比较高的财务和业务流程进行再造与重组，作为创新型的财务管理模式，在共享服务中心的统一管理下，可以切实有效的降低成本、提升服务质量和业务处理的效率。具有规模性，专业性，服务性，统一性，技术性的特点，可以增强信息获取、分析和使用的便捷性，因此集团企业就可以将有限的时间和精力放在企业的核心业务上，从而降低成本、提升效率，统一标准。

(二)财务共享中心有助于集团企业全方位实现财务功能

集团企业财务对业务的支持主要是表现在三个方面，分别是：事务性支持功能、决策性支持功能和咨询性支持功能，这些功能的实现都有赖于财务共享中心。因为财务共享是以财务会计为核心的，它是将类似的业务加以集中和高效的处理，从而为企业集团的长远发展提供标准化的财务报表、财务数据等相关信息，同时对财务进行监督。因此，财务共享具有财务信息加工整理的功能，不管是企业的战略财务和业务财务，其决策支持功能的实现都依赖于财务共享中心，在企业集团的发展过程中相互支持和补充，最终实现各自功能和作用的最大化。

二、集团企业财务共享中心的构建思路

(一)构建的范围和原则

构建财务共享中心最突出的特点就是把同质化的业务进行流程化和标准化的处理，从而达到一定的规模。所以，经营范围比较固定、业主或者产品种类比较单一而且关联性比较强的集团企业就比较适合建立财务共享中心，如此一来就便于沟通和协调，便于数据共享，从而可以有效提高管理的效率和水平。

(二)组织结构的建立

1.关于机构的定位

对财务共享中心而言，一般是有两种级别的定位，分别是：与集团的财务部平级而且相对独立的或者是隶属于集团财务部。假如财务共享中心隶属于集团财务部，在一定程度上就会影响企业的运营效率和后期的长远发展。假如是平级的机构设置，这种相对独立的机构设置尽管有利于增强其核算的独立性，但是由于初次整合的力度会比较大，需要更明确的权责划分及流程再造，因此其带来的阻力也会比较大。因此二者是各有优劣势的，集团应根据企业具体情况，坚持遵循循序渐进的原则，将二者进行有机的结合。

2.关于机构的设置

集团企业所设置的财务共享中心主要而言有两个层面的职能：一个是财务信息的反映职能和会计核算；另一个是对企业的财务进行控制和监督的职能。与之相对应，其主要的工作内容有以下两个方面：一个是对资金结算、会计核算以及编制财务报表等常规事务的处理，另一个是对内对外提供完整准确的财务会计信息，并强化内部的监督、管理和控制，开展业务的审计和监督工作。

(三)集团企业业务流程的再造

集团企业在没有建立财务共享中心之前，尽管总部会有各类规章制度和办法，可是具体落实到各个分公司，其关于会计核算、费用报销以及报表编制的流程等依旧还是会出现不同程度的偏差，相同业务不同流程的情况时常发生。因此，当相对分散的子公司的不同流程统一上报到集团总部之后，总部面对如此众多、纷繁复杂的流程难免会造成管理和编制上的混乱，从而增加了集团总部的决策失误和误判风险。不过在财务共享中心建立之后，通过再造财务组织、财务人员、财务标准体系与制度规范、财务信息系统四大基础配套对企业财务流程的物理集中和虚拟集中的统一，可以有效地将各个子公司不同的业务流程加以集中整理并提交给总部集团，经过标准化和规范化的处理之后再交由共享中心进行统一处理和执行。

三、集团企业财务共享中心运行的保障

集团企业构建财务共享中心是对整合集团的组织架构、业务流程以及人力资源等多个方面的整合，在建设和具体的执行过程中无可避免的会遇到诸多的困难和挑战，因此这就需要对财务共享中心的系统和流程进行合理的设计，并恰当采用行之有效的管理办法，从以下几个关键点入手，加强对集团企业财务共享中心的保障。

(一)加强理念和信心的塑造

由于集团企业的人员结构和企业的组织架构比较复杂，因此财务共享中心所涉及的面是比较广的，这是一项系统性的工程，改革会让财务人员本来的行为习惯、工作方式和心理发生不同程度的变化，进而出现阻碍或者支持改革的情况。所以这就需要加强集团企业全员上下改革创新的理念，加大宣传的力度，积极营造改革的良好氛围，尽可能的让每一个财务人员明白和理解财务共享中心的建设目标和重要意义，激发他们的参与热情。此外，更加需要集团企业高层管理者坚定改革的决心，坚定集团上下全体人员的信念，保持清晰的头脑和敏锐的意识，确保共享中心的建成和优化。

(二)不断简化优化制度办法和流程

企业集团在财务共享中心建成之后，依旧不能松懈，需要对其不断进行优化，并简化制度办法和流程，可以从以下几个方面入手：机构的职能定位、企业内部的管理制度、人员分配和职责分工、子流程模块以及绩效考核等对制度体系进行不断的优化和完善，形成合力共同支持财务共享中心的高效运行。

(三)持续整合和升级财务智能支持系统

集团企业构建财务共享中心所需要的技术支持和先决条件就是财务共享信息平台的搭建和整合。因此，集团企业需要充分发挥内部各个模块的作用，尽快实现各个子系统之间的无缝对接，跟上财务处理智能化的潮流，积极引进先进的技术和管理手段，构建自动化的管控链条，努力实现资金、预算和核算系统的一体化，从而推进财务共享中心向财务智能共享平台迈进。

(四)加大监测和评估的力度

实际上，财务共享中心的建立过程就是企业流程的再造过程，是对集团企业上下级之间权责关系的进一步明确。改善了下属子公司各自为政的分散、无序状态，而重新构建的一个全新的组织结构、职能结构和利益关系，因此，集团企业在财务共享中心构建之后，更加需要加大监测和评估的力度，并不断修正、更新和自我完善，确保其平稳、高效运行，发挥自身应有的作用，为集团企业的长远、健康发展保驾护航。

四、结语

在我国经济快速发展的今天，集团企业构建财务共享中心是其发展壮大过程中的必由之路，可以有效解决企业信息不通畅、机构臃肿、管理链条较长等这些严重影响管理效率的问题，进而实现预期的管理效益，实现财务管理功能定位由核算到价值创造，实现财务管理模式由分散到集中的两大变革随着集团企业的不断扩张和发展而愈演愈烈，财务共享中心可以有效抑制其所带来的风险，帮助企业集团实现对财务和业务的集中管理和控制，实现经济效益的最大化，为集团企业的长远、健康发展打下坚实的基础。