试析钢铁企业成本管理存在的问题及措施

邢台钢铁有限责任公司财务部

一、现阶段钢铁企业成本管理中存在的问题

以甲企业为例，甲企业全国最大、品种最全的特钢线材专业化制造企业和深加工产业基地，具备铁、钢、材300万吨配套生产能力，可生产出500多个钢种2000余种产品，涵盖18大系列产品和不锈钢系列产品，现有职工5000余人，炼焦、烧结、炼铁、炼钢、线材各生产环节齐全。

(一)对成本管理主体认识有偏差，财务人员成本管理素质有待提高

甲企业建厂时间长，旧的企业文化还在企业中延续，认为成本管理是财务人员及少数管理人员的职责，认为成本、效益都由领导和财务部门负责，而把各分厂、车间、班组的职工看作生产者，导致员工成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来。另外传统成本管理观念一直将成本管理局限于成本费用的控制上，成本管理的好坏归结于成本费用降低额度大小、费用控制严格程度上，但是成本费用的降低是有限度的，有些情况下，过分要求成本费用的降低，会造成产品质量下降，废品率增加，企业信誉受影响。

财务人员成本管理素质不够高，因财务人员侧重于核算，对钢铁企业生产工艺不够了解，成本分析仅仅是数据的分析，不能与生产工艺及企业生产经营状况紧密结合，成本的管理仅限于事后对核算结果的分析，缺乏事前、事中对生产运营的预测与控制，财务分析不够深入，针对性不强，可参考性差，企业成本管理体系尚不完善。

(二)物流环节的成本管理问题突出

物流成本是由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成的。甲企业年产量大，原料需求非常大，无论是原料采购还是产品销售均属于大进大出模式，企业的物流量较大。涉及采购环节的铁精粉、矿粉、各种煤、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、球团矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和水渣、钢渣等物料。所以甲企业采购费和运输费较高，每月需采购铁精粉、煤及焦炭等约占总成本的75%，原燃料需保持1—1.5个月均库存，对原燃料的库存没有进行合理评估，因此原燃料储备量大，资金占用高，沉淀较多，增加了储存成本。每月原燃料、自制半成品、产成品的运输、搬倒费用就超过千万元。企业供销环节及内部搬倒由于缺乏合理的物流运输、搬倒、储存管理体制及科学的仓库库位管理方法，重复倒运、运输路线不合理、效率低下的现象较突出，大大增加了产品的储运成本。。

(三)管理费用管控意识淡薄，控制流于形式，过程控制措施不完善

钢铁企业成本控制是重中之重，但同时也要关注费用的发生，尤其是管理费用，虽然费用权重比较小，但不积硅步，不以成江河，从小事做起，从细节抓起，才可能降低成本费用、提高效益。当前，钢铁企业的形式不容乐观，甲企业每年发生管理费用约3亿左右，费用发生较多，可是管理费用超年度预算总是有理由，大家不是在找超预算支出的原因，而是在找剔除考核的理由，在降低费用支出方面，没有常态化的措施，费用的管控只是在推着走，真正使费用的发生达到最低，让企业顺利运行的费用值，没有一个科学的评估。

二、改善企业成本管理的主要措施与方法

(一)树立全员成本管理的意识，建立健全适合企业的成本管理体系

树立全员成本管理，它涉及到企业的所有人员、全部生产过程的管理、全环节管理和全方位管理。因此，甲企业必须形成一个完整的成本管理体系。首先，通过培训和教育来提高全员的成本意识，向员工宣贯企业的成本理念，将企业文化深入人心，使每个员工都能理解企业的命运和自己的命运是相互联系。其次，建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识到企业控制成本的严肃性。第三，建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。第四，积极倡导成本是企业的核心竞争力，同时也是员工的核心竞争力。

充分调动全体职工管理和控制成本的积极性、创造性，使企业全体员工树立成本意识、节约意识、效益意识，目标量化，措施落实到责任人，以创新思维寻求降本增效新途径，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。

财务人员要转换观念，更新知识，并且要熟悉钢铁企业生产各环节的成本管理业务，同时也要熟悉生产工艺，了解产品质量标准，熟悉生产现场，还要服务于企业生产运营，动态提供成本管理指导，密切关注企业生产经营活动，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度，提供精确、详实、可靠的预算、预测、实际成本资料。

(二)强化物资采购和生产、储运环节的联动，降低采购储运成本

钢铁产品中原材料成本所占的比重较大，原材料采购价格的高低、质量的优劣，在很大程度上直接影响到产品成本水平，而且并不是采购的物资质量最好或采购价格越低越好，只有性价比最经济的采购才是最好的，因此采购部门与生产单位的联动就显得尤为重要。甲企业必须建立完善的采购部门与生产部门信息沟通平台，采购部门要及时准确的将生产单位所需物资的质量、价格、性能告知生产单位；生产单位通过各种配比实验，按照系统优化的思路，寻求产量、成本、质量的最佳结合点，实现原燃料结构优化，并将实验结果转变为采购需求及时反馈给采购部门形成采购计划，提高市场的响应速度，达到采购成本最优，并选择合理的运输途径、交货方式、结算方式、稳定的采购渠道降低采购成本。

(三)实现管理费用有效监控和考核

针对甲企业管理费用发生数额大，对管理费用的管控，必须抓好以下几点：首先，明确费用开支的重点，甲企业的费用项目很多，控制费用支出关键是要控制重点费用的开支，也就是控制支出金额大的费用。其次，企业应通过制定科学的费用限额，实行预算审批制度，将管理费用降到最低水平。第三，推行管理费用纳入部门管理制度，将每一项费用责任到每一单位、责任到每一个工序、每一个岗位，其制度明确费用的种类，归属部门职责及预算的编制时间、内容、分解、控制措施，明确管理费用日常支出审批流程、费用临控过程及费用考核调整内容。第四，对管理费用进行详细的分析，对本期预算与上期预算的对比，找到费用升高降低的费用项目及原因，在后期的费用发生过程中给予重点的关注，确保费用的支付。加强管理费用过程分析，控制费用发生进度，对临时性需支付的费用预先有认知，对成本利润的想象预先有判断，达到对公司的费用有全面的了解，做到心中有数，对管理费用的事后分析，找到费用的突破口，制定下一部费用降低的措施。总之，有分析，才有改进、有分析，才有控制每一个费用责任单位在分析中找措施，在分析中促管理。

三、结束语

在企业面对新形势、新挑战，钢铁企业应在积极开拓市场、提升产品质量、增强竞争力的同时，树立系统的成本管理理念，以发展的眼光关注成本管理，用战略的眼光分析降低成本的有效途径，不断创新成本管理模式，制定适合企业特点的成本管理机制，发挥成本管理在企业经济运行中的龙头作用，树立战略成本观念，以实现企业价值最大化为目的，带动企业生产运营系统的联动，通过产、供、销联动机制的开展、技术创新的不断深入、内部资源的充分回收利用、借助信息化平台等有效措施，揭示企业生产经营中优劣势，提高生产运营质量和管理效率，发挥管理创新支撑作用，快速提升企业的运行效率和成本竞争优势，增强企业抗击风险的应变能力和企业战略竞争能力。