试析煤炭企业成本管理转变方向

耿丽萍

（河南能源永煤公司企管部，河南 永城 476600）

当前，新常态经济已经成为社会中关注度最高的名词，在新常态经济背景下，转变经济结构模式和提升经济增长速度是其主要特征。由经济增长幅度看，当前的经济增长速度已经由高速增长向中高速增长阶段转变，在此经济增长新阶段，全面转型升级经济发展模式及经济结构是经济增长的动力点[1]。煤炭企业作为能源经济，在新常态经济下其需求增长会持续呈现放缓趋势，消费增长将由减排压力大、需求不足而持续受到发展抑制，促使其向清洁能源和低碳经济的方向发展，推动其深化改革，走创新发展和转型升级的道路[2]。煤炭产业形势发生的深刻变化使其资源成本不断增加，环境保护合规的压力也进一步增大，这些都给煤炭企业发展带来极大挑战，使其面临的市场竞争更加激烈。为此，煤炭企业必须转变发展观念，控制生产成本和投资规模，强化质量管理和科学生产，优化资源配置和有效降低成本，从管理上、技术上和成本节约上去提高其竞争力。

一、媒体企业成本管理现状

成本高、负担重已经成为煤炭发展的重要限制因素，曾经的高价格将这些限制因素掩盖着，但在新常态经济下，随着资源和环境压力的增大，其生产发展的成本问题更加突出，已经成为制约其生产发展的重要因素之一。其制约因素具体体现在以下几点：

（一）税费负担过重

税费负担过重已经成为煤炭企业生产发展的重要制约因素之一。这些负担主要体现在行政性事业收费项目繁多及生产环节的高税负等方面。尤其是生产的增值税，每年增值税额占其当年总税额的60%以上，在国家增值税改革后，其产品增值税税率提升到了17%，增值税负明显加重，但转型升级改革带来的效益却不明显。有关调查资料显示，自增值税改革后，我国几个大型煤炭集团的全部产品增值税的综合税负不到4%，这主要是因为许多非煤产业的比重得到提升，从而拉低了其增值税的综合税负，但其煤炭生产的增值税则明显高于增值税综合税负近10个百分点，该税负显著高于全国平均水平的4倍左右[3]。同时，一些行政事业性费目较多，费用较高。如价格调节、水利建设、环境治理、矿业权价、矿产资产补偿、土地塌陷补偿、青苗补偿、持续发展基金及征地费、水土保持费等，税负名目远高于其他行业。从而使煤炭企业的生产成本加大，负担过重，给其生产发展带来一定的制约作用。

（二）用工成本上升和存货资产占用资金额度大

随着煤炭业的发展，许多劳动力涌入煤炭行业，劳动用工增加，用工成本总额提升。加上煤炭企业职工的平均工资要相对高于其他行业，且工资附加费用也相应提升，包括福利在内的附加费已经达到工资的6成以上。

同时，为确保煤炭企业生产产能，在市场产能未能完全释放时，煤炭存货采购的周期就相对延长，所需吨煤存货估计高，采购量大[4]。有些煤炭企业申请存货采购时未合理估算存货储存及采购的成本，未能有效分析市场，采购订货量未能依据存货进行采购，使煤炭企业的存储成本加大，且许多流动资金被存货占用，进而加大了其运营成本和资金规模。此外，优于煤炭市场价格的波动，大量存货也会带来一定的跌价风险。在生产方面，煤炭企业的生产环节成本也较高，比如提升、采煤、掘进、通风、运输、供电及排水等辅助生产环节的开支也非常大。在煤炭企业生产成本中，其直接生产成本仅占40%左右，而其辅助生产成本的比重则很大。随着国家对恢复生态和保护环境新要求、新标准的提出和执行，恢复生态和保护环境已经成为煤炭企业的法定义务和责任，这种义务和责任最攻都要转化为企业的生产支出，从而使其生产附加成本上升。

（三）管理机制不完善和产出投入论证不充分

通常情况下，企业仅将成本管理看作对调度、计划、供应和财务等部门及环节的管理，未能形成统一的成本管理机制和成本管理理念，管理人员及企业职工的成本意识较为淡薄，或者说根本就没有成本概念。同时，在仅有的成本管理上也仅限于对生产成本的管理，内容极为单一，未能将煤炭企业的辅助生产、经营、存储等环节纳入成本管理范畴，更没能形成人人关注成本、人人节约成本的成本管理理念，从而使其成本管理工作限于可有可无的境地。

当然，处理成本管理理念的缺失外，对生产的投入、产出效益不能进行科学论证分析也是导致其成本上升的重要因素。许多管理者认为，要多产出必须增加投入，并将此奉为增加产出的圭臬。殊不知，不加论证分析的投入会造成其大投入、高消耗而效益及产量的增长却低于投入增长的状况。比如，有些煤炭企业的利润增长在10%左右，但其成本费用的递增率已经超过了20%，这种情况就是投入与产出效益的严重失衡。据资料显示，一家大型重点煤炭企业依据政府产业政策进行生产经营，其成本核算每吨煤成本增加近27元，而其实际利润则每吨为22-28元间。可见，当前，煤炭企业的成本非常高，生产前核算成本也非常关键和重要。

二、煤炭企业成本管理方向的转变

通过上述对煤炭企业生产成本的分析发现，当前，我国煤炭企业的成本管理存在诸多问题，强化其成本管理已经显得非常必要和迫切，为此，本文针对其成本管理的转向问题进行探讨，具体转向策略如下：

（一）成本管理由战术性向战略型转变

当前，煤炭企业的成本管理多是从成本的升降方面进行考虑的，并将其作为评估成本管理水平的指标，这样的成本管理理念突出的是对自身效益的重视，比如考核每吨煤降低成本的费用是多少。这种管理方式知识将成本的某个部分作为管理的目标，未能对整个煤炭企业的成本进行统一综合考虑，也可以说，此管理方法限制了成本管理的内涵，使其管理效果具有较强的短期性和直接性的特征。当然，战略性成本管理则与其不同，其是从整体战略和长远目标的角度来管理和正视成本管理的，对企业成本进行的是综合性的全面的管理。通过综合协调企业战略，从服务、策划及生产经营等进行成本的全面控制。也就是说，战略性成本管理理念体现的是全局性和整体性的管理，管理的效果较为持久和间接，有利于煤炭企业的长久发展。

（二）向经济和技术融合管理的方向转变

成本管理体现的是企业经济效益所处的水平，具有行政管理的特性，但也内含有生产技术的内容。生产技术水平对煤炭生产成本具有决定作用，为此，应拓展技术系统，强化先进设备及技术的应用。在整个煤炭生产链中，材料的运用及人工成本等费用都是相对明确的，在此给定的情况下，如果对设备技术展开革新和提升，则可以减低其生产的实际成本。所以，煤炭企业应对其经济和技术进行强化分析，注重机械化程度的提升，将经济和技术相结合进行管理，以提升其实际生产效率，当然，其生产成本的构成也会随着机械化程度的提升而改变，从而改善其生产环节及效率，且可实现生产的集中化。

（三）转变管理思想及管理模式

通常情况下，煤炭企业的成本管理多是以物为中心，该管理思想已经难以适应当前煤炭企业的发展需要。在成本管理中还应融入人的因素，以人为本，动员和组织全体职工和干部，发挥出集体的力量进行管理和控制成本。也就是说，煤炭企业应从人本思想出发，从人的视角却强化和思考成本意识，并将其作为控制管理成本的出发点。人是生产成本管理的首要要素，提升全体职工及干部的成本控制是，使其在成本控制上具有自觉性，且将收益和成本挂钩，增强其成本效益及竞争的理念。当然，人本思想的成本管理需要煤炭企业注重教育及培训，让全体干部、职工都足够重视成本投入，并将其责任到人，使其充分认识到成本管理的重要性和关键点。

与此同时，煤炭企业还应在成本核算上进行转变。现行核算方法沿用的是开支核算，但随着煤炭企业市场化程度的提高，开支算账已经表现出了极大的不适应性。为此，煤炭企业应转变算账理念，在成本管理中处了计算开支外，还应对成本进行控制和预测。在技术层面上，煤炭企业应优化各类工程设计，改进其工艺流程和工艺方法，规范设备选择及操作。同时，深入分析各类生产的投入，科学组织生产，细致深入地分析劳动力投入，并合理配置，强化生产分工的协作性和科学性，从整体上提高煤炭企业的生产效率。此外，销售上也应强化成本控制，不管是筹集资金还是各个销售环节，都应从成本控制角度出发，以对煤炭企业进行全方位的成本控制。

（四）向注重实物及价值形态方向转变

从价值上来看，煤炭企业的生产成本主要是消耗一定的资金，由实物上来看，消耗的则是人、财、物。在煤炭企业的实际成本管理中，不能单词地以实物和价值的方式对其进行全面布置，而应将实物管理和价值管理相结合。利用科学手段对其成本进行预测，合理编制成本计划和确定成本目标，并对成本进行准确核算和公正而客观的评价，从而使其成本有效下降。实物控制主要是哟西哦啊合理的配置人力资源，充分利用各种物质财产，采用和更新各种生产技术及工艺，确定科学的生产规模等。

总之，煤炭企业成本管理必须以人为本，改变成本管理思想，使其向经济约束型、价值形态、经济及技术融合等方面转向，全面实施全方位的成本控制管理，制定出全方位的成本控制规范，并严格执行和监督，以确保其成本控制管理转向的成功和降低其实际生产成本。