关于搭建企业大学的设想研究

马晓煜

河南信产软件有限公司，河南郑州 450000

全球化的不断深入以及信息技术的飞速发展，对组织敏捷性提出了巨大挑战。对此，需要企业大学这样的角色拓展自身的功能边界，进化为“组织智慧的激发者”，帮助企业化身“变色龙”，灵活自如地适应环境、利用环境甚至引领环境，保持基业长青。

1 建设意义及定位

1.1 意义

任何企业的培训都要结合企业自身的实际情况，围绕企业的发展方向和业务需要来展开。人才是公司的核心竞争力，坚持用培训培养人才、发展人才。

（1）配套战略，通过“智慧大脑”的角色优化组织；

（2）与实践相结合，赋予学员专业的实战能力；

（3）系统性统筹培养项目和人才发展，整合资源提高效率，实现资源优化。

1.2 定位

（1）输出学习内容的内容中心，研发相应课程学习内容；

（2）优化管理机制的管理中心，建立适合企业特点的管理机制；

（3）提供人才方案的人才中心，构建企业人才梯队。

2 具备职能

（1）人才培养是企业大学的本职，并随着时代变化而不断进阶。

（2）组织研究作为企业内部的研究机构，企业大学对组织的战略定位、业务模式等核心问题进行全面诊断、精细解读和系统研究，并给出干预方案。

（3）知识管理企业大学对组织内部的默会知识和变革方案进行深度沉淀和系统管理。

（4）文化传承与企业文化部门聚焦于文化宣贯不同，企业大学更多的是对组织内在价值观起到萃取、建构和传承作用。

3 企业大学模型

3.1 构建“三个体系” 打造“两只队伍”

内容资源体系：1.战略需要什么人才 ；2.人才需要什么能力；3.能力需要如何培养。

培训运营体系：1.怎么培训；2.培训形式；3.谁来培训；4.内外部师资；5 如何培训；6.课程设计 。

质量评估体系：1.培训过程管理；2.培训效果管理；3.培训效能管理。

内部讲师队伍：1.专业度 2.实践能力3.授课技巧。

培训管理队伍：1.培训营销2.学习技术3.体系规划。

因此，企业大学建设工作的开展和目标的达成需要三个核心要素： 1、人才发展战略制定；2、人才发展组织建设；3、才发展项目的设计和落地执行。

3.2 影响企业大学运转的四个要素

（1）企业本身保持“活力和盈利能力”。企业的良性发展是企业大学的生存之本。

（2）高层管理者的重视程度。 高管对企业大学是否能够“持续性”的重视，取决于高管对人才培养所持有的价值理念。

（3）建立业务合作伙伴关系。一方面，企业大学需要去影响和调动人力资源给予协同，另一方面需要通过打造企业大学影响力和企业大学品牌去争取到业务方的认同和支持。

（4）企业大学培训管理团队的视野与能力。培训团队需要对人才发展的专业能力上精通，同时要具备业务理解能力，唯有如此，才能担任好人才发展的方法论专家角色，协助业务解决问题，引领战略变革。

4 如何构建企业大学

（1）对“信产学院”的现状进行诊断和分析，形成现状分析报告。从企业整体战略运作的高度进行全面诊断，对企业培训的发展进行全面的、全方位的分析和研判，并结合对企业战略进行系统性分析，从而分析出企业现有的培训存在的各种问题和挑战，并剖析其背后原因。

（2）对标其他企业大学（如华为大学）以及对标企业大学成熟度模型进行对比分析与诊断，从而规划企业大学未来的设计。

（3）用优秀的人培养更优秀的人。在培训中，讲师无疑占据着至关重要的地位。只有讲师自身足够优秀，才能将学员培养得更优秀。所以培养优秀的内训师是企业大学建设的重要部分。

5 建立企业内训师队伍的必要性

（1）外部培训师不能深入了解企业业务模式，对学员需求不能有深入的理解体会，造成课程教授如同隔靴搔痒，不能直抓内训的痛点。

（2）建立内训师队伍，利于将企业现有岗位的工作经验，含显性和隐性的经验萃取出去，利于梳理企业的工作岗位技能和流程，助于建立企业内部规范管理。

（3）内训师通过身边人的方式，将工作经验传递给相应的岗位后继培养人员，将实践中传帮带的模式迁移到课程讲授中，利于将工作经验讲授给更多的人。长期看来，是企业内部人才梯队建设的重要内容。

（4）内训师队伍的建设，一是助于内训师本身的成长，将业务骨干通过一定的标准筛选，组织学习成长为内训师，也利于这部分人群向管理岗位提升；二是可以节省公司的培训成本和管理费用，是个一举多得的培训方式；三是能有效的将经验传输作用于提高组织绩效。

6 内训师队伍的建设逻辑

先有课后有人，先围绕企业业务痛点，核心岗位，梳理出支撑组织绩效达成的课程主题，才能让内训师项目与定位阶段就与企业目标达成息息相关。

目标：通过与管理者沟通及调研确定此次内训师培养的目标，该目标是要改善企业的什么绩效问题，支撑组织哪些战略目标落地。

人选：梳理培训主题，选出一批有能力培训该主题且有意愿做内训师的最合适人选。

培养：确定最终的培训目标，分析企业内部培训学院内训师需要承担哪些职责，针对性的训练所需能力，建立内训师评级标准、认证、评选。

7 内训师队伍建设规划及实施步骤

7.1 第一阶段 启动阶段

参与人员：内训师、培训管理人员、高层分管领导

选择关键岗位，梳理该岗位的工作及工作职责，建立关键岗位人才的标准、知识技能要求范围，从而梳理出优先重点开发的课程主题。

梳理出课程主题，针对关键岗位做课题筛选、排序，根据课程开发的优先级排序，可生产学习地图。根据课题难易程度和学员对象的特点，给内训师分配课题。

7.2 第二阶段 筹备阶段

参与人员：内训师、培训管理人员、外部专业团队

建议由专业团队协助，组成开发小组，开展工作坊模式，辅导学员开发精品面授课程，每期工作坊建议32 位学员参加，每期工作坊可开发8 门课程。每门精品课程包含：PPT、讲师手册、学员手册、课程大纲、考题。

操作方式：课题小组代表进行说课，说明课程目标、学员对象、每章节知识点；业务部门负责人、培训负责人、外部顾问三方，对课程质量进行评审，指出课程逻辑、课程内容、课程讲授时的重点；可设置奖项鼓励内训对课程开发的重视和投入度。

7.3 第三阶段 磨课阶段

参与人员：每位内训师、验收团队人员、外部专业团队

（1）对每位内训师的授课技巧展开针对性的辅导，从能上课到上好课进行专业性的训练，训练课堂呈现技巧从肢体语言、语音语调、课堂意外处理等方面内容，主讲师讲解+示范+学员演练，每教一步练一步。培养真正意义上“把课上好”的内训师。

（2）经过专项组验收评审，对讲师认证上岗。内训师一一上台展示，并获得顾问老师的点评辅导、评价打分（评分标准附后），通过后授证上岗。

7.4 第四阶段 输出阶段

参与人员：每位内训师、培训对象

讲师课程达到输出标准后，进行项目成果汇报。定制1 个大赛主题，具有企业文化特色，营造企业内氛围提升内训师参与度，通过赛前辅导，保障呈现效果，评选最佳课程、最佳风采讲师、最佳人气讲师等多个奖项多维度鼓励讲师参与。