财务共享服务系统落地运营研究

姚雪翎

摘要：文章基于笔者工作实践案例，阐述了财务共享服务系统在集团口岸公司落地实施的应用管理，提出了对运营中遇到实际问题的对策思考与建议。本文介绍了Z集团建设财务共享服务中心、口岸公司上线系统的背景，表明了共享服务系统建设的重要性，从业务需求调研、系统平台搭建、上线准备与切换以及上线支持四个阶段进行分析，结合工作经验提出了提升运营的若干对策建议。财务信息系统的改革不是一蹴而就的，未来的财务共享服务将在科技进步的推动和财务工作者不断的实践和摸索中更加高效、具有价值。

关键词：财务共享服务;落地运营;对策思考

一、引言

近年来，随着中国经济转型和产业升级的加速，国家鼓励企业投入更多的资源大力发展集约型、服务型经济，包括国资委、财政部等在内的国家相关部委的文件也逐渐从建议企业推动财务共享服务中心的建设到要求企业应当建立财务的共享服务中心。Z集团作为央企集团，认真研究和积极实施财务共享服务中心的建设，自2014年起，集团总部开始实施财务集中核算项目，在各级口岸推进财务信息化建设，于2015年完成财务新旧系统切换;2016年企业合并，单位全面上线财务共享服务中心，逐步优化全球统一的企业级报销系统及商务结算系统，实现了财务流程和管理的突破与转型。

本文以口岸公司为例，简析财务共享服务系统落地与运营的实施与管理，旨在总结思路，为企业财务信息化建设提供些许借鉴。

二、财务共享服务系统建设的重要意义

财务共享服务系统的建设是解决组织问题、取得效率优势的过程，是一项投资高，回报更高的大工程。财务共享服务将变成生产力的重要一环，具有重要的意义。

（一）集团管控，管理合规。通过统一科目、统一流程、统一标准、统一资金池，实现经济规模效应，使会计处理效率大幅提高，使财务失真等经营风险得以规避。

（二）优化流程，提高效率。实现了申请、审批、登记确认、付款、核销的流程闭环，用户响应速度提高，批复时间显著降低;同时将预算融入流程中，实现事前管控。这些流程绩效的提高可获取大量的节约成本。流程再造推进了财务的专业化。

（三）推动产业转型。借助财务共享服务的管理模式，企业将得到规模经济优势和高价值的服务，使企业的资源可以转投入核心业务上，进一步持续发展。

（四）成本集约，回归利润。以费用报销为例，以前要拿着纸质原始凭证找各级领导审批后才可报销，现在整个过程可实现足不出户地快速完成，节约各项时间;分子公司可省去往总部寄送快递的费用。随着共享服务不断演进，终将实现无纸化，那时节约的纸张成本、人工时间将非常可观。这里的成本还包括以上所说的管理合规、流程效率带来的绩效。

三、口岸公司如何落地财务共享服务系统

（一）业务需求调研。Z集团着手建设财务新系统初始的主要任务是基于各口岸业务需求，与项目组老师进行沟通交流，将口岸公司的核心业务、功能需求传递给项目组，同时组织关键用户系统学习新系统的各项原理和操作，以此确定信息系统功能、接口架构以及配套技术解决方案。在整个实施过程中承上启下、逐步过渡。

（二）系统平台搭建。Z集团总部开始正式上线财务集中核算项目，在各级口岸推进财务信息化建设。口岸公司财务人员需要陪同项目组人员出差各地分子公司指导监督下属单元的财务活动，對企业现有业务、财务流程进行梳理，以便核定出严谨合理的标准化流程。通过项目组人员与本地业务人员沟通交流，协助项目组人员配置、开发与测试，确保IT技术设计能实现企业未来共享系统层面的支撑。

（三）上线准备与切换。Z集团进行财务新旧系统切换。新旧系统数据的清理工作繁琐且数量众多，不胜凡举，口岸财务人员协助项目组人员迁移正式生产系统数据;这个阶段的合并年度报表编制，因为涉及新旧系统切换，数据量翻倍，需要二次合并，逐步清理完结。同时，在银行、税务、供应商信息收集、切换、测试方面也需保证及时准确地执行。

（四）上线支持。企业合并后，Z集团全面上线财务共享服务中心，逐步优化全球统一的企业级报销系统及商务结算系统，实现了财务流程和管理的突破与转型。共享服务中心上线初始，各种操作规则、审核规范层出不穷、动辄更新，本地财务人员与总部项目组人员保持密切联系，及时解决终端用户的各种咨询，确保财务共享服务系统顺利平稳地落地。

四、有助财务共享服务系统运营提升的对策思考与建议

（一）业务实践检验新流程的合理性。在共享服务系统落地的实施中，业财融合至关重要，需要财务、业务人员主动学习，每一笔业务如何对应系统，系统又是如何导出会计分录、财务凭证。通过经办人员不断分析、鉴别进而改进优化现有业务流程。

（二）编写标准作业流程和审核规范。进入运营阶段后，公司运营业务越来越全面、总部及单位下发的审核规则越来越多，亟需财务部门统一编写财务系统操作指南、财务管理权责及审批程序等各类财务管理文件制度，旨在规范单位制度，加强内部管理。

（三）不断挖掘影响业务的问题。新时代的财务人员不能只是个工匠，而应有理论、有行为，工作中有自己的思考，能够找到工作中存在的问题并解决。比如，共享系统内审批流委托授权的设置，现行操作是事后委托，即流程审批已到达A时，A手动将其委托给B，可当A休假时就无法委托给B处理，这种情况可提议开发事前委托，即A事先可在系统内设置时间段委托，当A休假时段系统将任务自动委托给B，如此设计更加方便、合理，能提高审批效率和系统安全。

又如，在费用报销时，由于系统改革期间制度更新频繁琐碎，经常出现报销人因不清楚或忘记公司规定和审核规则，导致申请单据被拒，从头审批。这种情况可以提议在报销系统中设置在线查询报销制度的界面，将极大程度方便用户查阅，提高报销效率。

（四）思考分析可提升的服务。笔者发现虽然系统实现了网上审批与共享服务，但是尚未达到真正的无纸化，单据繁多的状况并未有实质性的改变。如果可以建议共享中心使用电子回单，不再使用打印纸质回单，则可以大幅降低成本，并减少纸质单据丢失遗漏的风险。随着企业的不断发展，财务共享服务系统必将进一步丰富服务，向更高的模式演进。

五、总结

通过五年的财务系统改革，Z集团的财务信息化已达到了一定的水准。现行的财务共享中心并非完美无缺，也正是因为在系统建设和运营的过程里还存在着缺陷，进步的空间才更加宽广。笔者在工作实践中得到以下启示与总结。

（一）领导的支持是做好财务工作的基础。企业信息化建设是一项艰苦卓绝的项目，耗时、耗力、耗钱，在建设过程中会遇到大量的困难。在企业建设财务共享服务系统时一般以费用报销作为切入点，导致很多人以为费用报销就是共享服务的全部，将财务共享服务系统简单理解为网上报销系统。这样的定位过低，会导致投入不足，项目收益大打折扣。我们需要领导的支持，全员的理解与配合。

（二）财务部门应当紧密联系业务部门。财务共享服务系统的使用者不仅包括财务人员，还包括业务前端的人员。在一项业务的方案确定中，如果缺少了业务人员的参与，那么是存在方案适用性风险的;如果财务人员不懂业务情况，就无法发现将系统自动生成的凭证两两对清，导致账务混乱。

（三）财务工作必须理论联系实际。道理说多少遍，不如自己摔一跤。只有实际操刀的实践，才能深入浅出地发现问题、解决问题，得出更全面的认识。另一方面，信息化和共享服务也已发展很多年了，有许多可以借鉴的例子和前人的总结，通过学习他人的理论经验，可以少走许多弯路。

（四）未来要更加重视专业水准和操作能力。随着财务信息化的不断发展，系统实现了业务自动对应会计科目、自动生成会计凭证、自动出具报表的功能。这一方面提高着会计人员的工作效率，另一方面也在减弱会计人员的专业训练，如果个人、企业不予重视，会计人员最终将成为流水线上的录入员，失去处理账务、分析报表、发现问题的能力。同时，基层账务工作上移，财务职能将强化财务管理、业务支持及风险管控等业务，这些业务更加需要提高专业水准和操作能力。

参考文献：

[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015 （22）.