提升企业境界，打造一流企业

杨天河

视野决定境界，境界决定格局，格局决定结局。同样是被美国制裁，中兴通讯被迫应敌，狼狈不堪，只能被迫签下屈辱条约;华为则高瞻远瞩，沉着应战，越挫越强。由此可见企业境界的重要性。据研究统计，生存境界越高的企业，越能取得更好的绩效，尤其是为梦想而战的企业，往往能够成为一流企业。

一、人的需求层次与企业生存境界

马斯洛将人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次。本人在研究数百家企业愿景使命的基础上，将企业的生存境界分为为生存而战、为生活而战、为荣耀而战、为梦想而战四个层次，具体如下：

1、为生存而战的企业，其目标是活着，满足员工的安全和生理需求，几乎没有明确的愿景与使命。这种类型的企业以创业公司为主，也有一些经营亏损的企业面临为生存而战的境地;

2、为生活而战的企业，其目标是活出人样，满足员工的社交需求，愿景使命主要围绕个人的生活态度、提供产品/服务、个人形象等展开描述。如中国乐凯胶片集团的使命和愿景“载录时代信息，服务现代生活”，只是告诉别人自己的产品特点及作用，并未提出明确的挑战性目标。这类企业在四类企业中占比最大，其绩效一般，也没有太多理想，领导思考的主要是如何通过企业的产品和服务，让企业和员工活的相对较好。大多国有企业處于该种境界，很多民营企业亦如此;

3、为荣耀而战的企业，目标是活出面子，满足员工的尊重需求，愿景使命主要围绕企业地位展开描述。如万科集团的愿景“成为中国房地产行业领跑者”，鲜明的提出了奋斗目标。这种类型的企业领导一般都有野心，员工也有很强的斗志，希望能够以较好的业绩捍卫自己的尊严，因而领导者往往可以带领团队创造令人瞩目的业绩。为荣耀而战的企业相对较多，民营、外资企业居多，亦有相当的国有企业不甘于满足现状，积极奋起，不断创造佳绩;

4、为梦想而战的目标是让世界更美好，满足员工的自我实现需求，愿景使命主要围绕如何让社会更美好来展开描述。如阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”，清晰的表明了利他的决心。这种类型企业遵循客户为王的经营理念，领导者喜欢创新，员工的创造能力很强，甚至带来一些促进社会发展或更好使用体验的巅复性创造。为梦想而战的企业相对较少，需要领导者有较高的境界和偏执的特点，在疯狂利他中让企业获得高速发展。这种企业以民企为主，国有企业因其治理模式，难以出现为梦想而战的企业。

二、企业生存境界影响企业绩效

通过111家优秀企业的梳理，结合其绩效和影响力，我们可以发现：

1、为梦想而战的企业往往是伟大的企业

表中，为梦想而战的企业共15家，除小米外均为顶级企业。小米作为一家成立不足十年且拥有众多粉丝的企业，能够取得中国500强企业并依然有强劲的增长生态，如果其坚持利他精神，不断为客户创造出更多更酷的产品，其成为顶级企业也只是时间问题。

2、愿景或使命中有一项为梦想而战的企业，往往是一流企业

表格中标注红字的16家企业的使命愿景中均包含一项为梦想而战的要素，他们大多为一流企业。为梦想而战的企业更是顶级一流企业。也就是说，愿景与使命中有一项属于是为梦想而战的企业，往往是一流企业。

3、真正优秀的企业，至少是为荣耀而战的企业

通过表中企业名称可以发现，绝大多数优秀的企业处于为荣耀而战和为梦想而战的境界之中。因此可以得出结论，真正优秀的企业至少是为荣耀而战的企业。

综上可知，优秀的企业往往是境界高的企业，而且境界越高的企业，所取得的成绩越好。反过来，可以判断企业生存境界影响企业绩效，具体原理如下：

第一，为梦想而战的企业，其领导者拥有很强的创新意识和利他意识，能够通过梦想激发员工的自我实现需求以及创造激情，企业往往能够创造出让人类社会变得更加美好的产品或服务，从而获得众多粉丝，最终越来越好。为梦想而战的企业，其成功是“创新和利他”的成功，本质是生存境界的成功。

第二，为荣耀而战的企业，其领导者有很强的荣耀心和企图心，希望带领团队打造为一流企业。员工在领导的鼓动下和绩效推动下，被激发出尊重需求，具备很强的斗志、且十分注重个人和团体的尊严，他们积极奋进，不断创造新的荣耀。

第三，为生活而战的企业，领导者往往因缺乏战略眼光或资源整合、战略管控等能力不够强，也有可能是企业的治理机制（如国企）导致其对企业的热爱度不够，导致其所领导的企业企图心不太强，往往缺少精益求精、做到极致的精神，很难做出令人侧目的成绩。

第四，为生存而战的企业，领导者在战略规划、战略管控、资源整合三方面的综合能力相对较弱，导致企业绩效相对较差、员工士气低落。这种情况下，优秀员工的流失进一步加剧企业的问题。留下的员工大多也是为生存所迫也很努力，但在方向不清、资源有限、能力不足的客观情况下，难以创造出令人满意的绩效。

三、如何判断企业所处境界

企业的生存境界一般情况下相对稳定，但也并非一尘不变，其往往随着企业内外部环境变化而出现变化。比较常见的是，成功令得企业忘记初心变得骄傲，最后从为梦想/荣耀而战沦落到为生活/生存而战的境地。如为梦想而战的索尼，其在随身听领域的成功将其推向成功巅峰，骄傲或者松懈使得其战略敏感性变弱，未能把握数字音乐带来的战略机遇，从而面临长达十余年的衰落，沦落到为生活而战甚至生存而战的境界。虽然其2017年创造了创纪录的利润，一举止住长期下滑的颓势，但能否重新回到为梦想而战的境界，仍有待观察。

如何判断一家企业处于哪种生存境界，可以采用文字定性、绩效确认和亮点判断相结合的方法：

1、根据愿景和使命来定性

企业愿景和使命确定后，一般5年内是不会变化的，因而可以从其判断企业较长期的生存境界。如果企业频繁变更愿景和使命，只能说明企业方向不明确，经营规划欠思考，只能归为生活/生存而战的境界。如果企业愿景和使命相对较长阶段（至少超过3年）不变化，则需要通过判断其使命或愿景中所表现出的具体境界：

如果其中体现的不是企业的需求，而是利他则属于为梦想而战的生存境界，如“让天下没有难做的生意”;如果其中体现的是企业的地位需求，则应划入为荣耀而战的生存境界，如“成为中国房地产行业领跑者”的万科;如果其中体现的是地位之外的需求，如产品/服务、人格、不可量化的愿望（卓越）等，则划入为生活而战的生存境界，如“载录时代信息，服务现代生活”的乐凯;一般情况下，没有明确的愿景和使命的企业，则划入为生存而战的境界，但如果本身该企业绩效十分优秀、企业文化十分系统的除外。如绿地集团和恒大集团都是十分优秀的企业，其官网展示的企业文化系统十分系统，却没有愿景使命，这只能说明不同企业对企业文化体系的内容理解不同或文字表述方式不同，如果细究领导发言、内部培训资料，均可较为容易的提炼出其愿景和使命。

由于愿景使命分别表述，其各自归为的境界可能不同，因此采用取下原则，一般以两者中较低境界者作为最终该企业的境界定位。如万科其使命“建筑无限生活”是利他应归入为梦想而战，但其愿景“成为中国房地产行业领跑者”鲜明表明自己要到达的地位，应归入为荣耀而战，故两者中取低者，将万科归入为荣耀而战境界。

2、根据绩效表现来确认

愿景和使命只是企业的理想，企业有可能在实际运作中面临战略规划、战略管控、资源整合能力的不足，从而让理想难以落地，所以至少需要通过其三年左右业绩表现来确认其是应归于哪一种境界。

为梦想而战的企业，三年期间应该创造出了很多令客户满意的产品或服务并获得良好的口碑，企业绩效也高速增长;

为荣耀而战的企业，三年期间应该多次与竞争对手竞争中获胜，其产品/服务在区域市场中的表现越来越好，排名不断上升直到保持在前三名，绩效同步快速提升;

为生活而战的企业，三年期间可能有亮点有胜利，但总体来说排名增长不明显。

3、根据近期亮点判断转折

企业生存境界随内外部环境变化而变化，当长期为梦想而战的企业长期没有令人惊喜的产品，当长期处于衰落阶段的企业突然有了令人追捧的产品，这些都意味着转折，意味着新的趋势的开始，企业的生存境界也将随之变化。

企业绩效从好转坏时，如果长期为梦想而战的企业一至两年都没有推出一款令人追捧的产品，如果长期为荣耀而战的企业不再能在重点市场中取胜，那就意味着企业生存境界的跌落的开始。如果同时企业内部员工拉帮结派、论资排辈甚至骄傲自满，则意味着企业即将迎来一个长期的境界跌落。如果被迫丧失尊严，则意味着境界的彻底跌落。如中兴通讯，其过往一直有良好的市场表现，按其愿景使命也不至于沦落到为生活而战的境界，但在抗美事件中签下屈辱条约，丧失尊严，只能跌落到为生活而战的境界。

企业绩效从坏转好时，如果之前曾长期为梦想而战在经历较长时间低谷后推出了一款令人追捧的产品，如果之前曾长期为荣耀而战在历经较长时间的市场失败后在重点市场中重新取得胜利，那就意味着企业生存境界的回升。如果同时企业内部员工充满激情/斗志，则意味着企业生存境界的真正回升。此外，原本处于较低境界的企业向上提升时，则需要通过该层级至少三个重大亮点，如三次重点市场的胜利、三款令人追捧的产品等，从而最终确认其境界的提升。如同索尼，经过长期低谷跌落到为生活而战的境界，2017年迎来了创纪录的利润，2018年虽然销售额微增1%，但净利润却同比大增87%。索尼CEO吉田宪一郎更在2018年10月明确表示“要重拾索尼创新精神，打造出令客户心动的产品”。一切迹象表示索尼正在回归为梦想而战的境界，即将创造出新的辉煌。其新产品PS4新游戏《蜘蛛侠》及新电影《毒液》的强劲表现，则进一步确认已经回到为梦想而战的境界。

四、如何提升企业的生存境界

打造一流企业，重在打造为梦想而战的生存境界，核心要点在于更新企业愿景使命、升级三项核心能力以及抓住升级关键事项。

1、更新传统理念，升级愿景使命

毫无疑问，企业生存境界越高，企业所能取得的绩效也越好，毕竟激情下以客户需求为导向的創造远比斗志下的以竞争为目标的创新更能创造价值。

视野决定境界，境界决定格局，格局决定结局。衣衫褴褛的乞讨，不是关注路上衣着光鲜的人群，而是关注其他乞丐有没有比自己乞讨的更多，其视野决定了其依赖他人的境界，而依赖他人的境界决定了其乞讨为生的格局，最终决定其一辈子只能是乞丐。

心有多大，舞台就有多大。升级愿景使命时尽可能的从利他角度出发，遵循客户为王原则，设计出激发员工激情的愿景和使命，并将其转化为企业的信念和崇高使命，打造出为梦想而战的企业。

2、升级三项核心能力，支持生存境界升级

三项核心能力即战略规划、战略管控和资源整合三项能力的简称，是企业文化落地的关键所在，其综合能力决定着企业能否进入更高的生存境界。优秀的战略规划能力，让我们可以发现战略机会甚至企业发展中极为稀缺的历史机遇。优秀的战略管控能力，带来的是一流的战略执行力，让我们可以把握住战略机遇。优秀的资源整合能力，意味着企业兵强马壮资源足，可以让我们进一步提升发现和把握机会的能力，获得更大的成功。

战略规划能力建设，建议聘请外部咨询机构或者聘请专业讲师通过工作坊的形式，与企业共同探讨产生战略规划方案，在此过程中提升战略规划能力。战略规划重在新理念、新模式的导入，因此需要着重借助外部智慧，切保起到激发斗志作用，至少让核心员工产生为荣耀而战的强烈动机。

战略管控能力建设重在核心能力建设与KPI管控，通过核心能力建设逐步提升企业竞争力，通过KPI管控，有效提升企业绩效，逐步实现战略目标。

资源整合能力建设，首先要树立资源优足的理念，以优质资源创造一流业绩从而提升资源整合能力，进而整合更多更优资源创造更好成绩。其次要树立资源超配的理念，在影响到业绩和竞争力的关键领域，可以考虑以像恒大一样，以超配资源的理念建立绝对竞争优势，从而获得超强竞争力和一流业绩。再次，资源整合时先明确自己所需的资源，再盘点优质资源供应者，尽可能以更高的境界理解不同利益相关者的利益诉求，从而提出多赢方案以整合资源。

3、抓关键事项，确保生存境界升级到位

仅仅升愿景使命、强化三项核心能力还不足以确保生存境界的提升，关键需要集中资源抓住三个以上关键事项，通过关键事项让所有员工认识到升级到新境界后带来的巨大收益，从而激发更多的人以更高的境界处理好各项工作，进而形成习惯。

如果要升级到为荣耀而战的境界，可以集中资源并设计强有力的激励机制到几个关键市场，通过三次以上的重大胜利激励全员士气和斗志，形成为荣耀而战的习惯。如果要升级到为梦想而战的境界， 可以集中资源和激励机制打造几项令人追捧的关键产品，在吸粉的同时，为企业创造大量经济效益。                          （来源：经理人）