传统企业构建HR三支柱模型探究

□陈 田

近年来，面对以互联网、物联系为代表的新兴技术对传统企业带来的革命性变革，在战略上，企业积极推动产业结构调整，提高超前布局的能力，启动智能发展战略；在人力资源管理上，基于战略转型需要，企业积极探索变革创新，推出HR三支柱模型，以战略为先导、以服务与支撑战略为目标，确保人力资源改革适应企业战略，符合企业经营需要，有效促进公司转型升级。

一、建立HR三支柱模型的必要性

基于战略转型的需要，传统企业的人力资源管理须将工作重点重新定位，明确从职能导向转向业务需求导向，以HR主要职能人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理为基础，逐步建立人力资源三支柱模型。

1.建立战略引导下的人力资源专家中心（COE）。人力资源部作为公司改革转型升级的参谋单位，重点在“转型升级HR方案制定、人才战略规划、文化体系重塑、制度流程梳理”等方面发挥切实作用，建立基于公司战略转型的人才规划，制定与之配套的招聘与配置、培训与开发、绩效管理和薪酬福利管理等制度体系，梳理优化各项流程，以推动公司在转型过程中对业务发展的适应性。比如，在设计薪酬管理体系方案时，为了实现公司转型升级，有效吸引互联网、高科技等方面的人才，对该类人员可采用市场领先薪酬战略，而对于一般职能类人员可采用市场跟随薪酬战略，对不同类别人员设计不同的薪酬标准，采用不同的激励措施，以吸引和保留人才，激发人才的积极性。

2.建立需求牵引下的人力资源服务中心（SSC）。通过建立人力资源信息系统（E-HR信息平台），实现人员基本信息、培训信息和绩效考评信息的维护、查询和统计，进行员工考勤、劳动合同管理、离职管理以及工作调配管理，完成工资支付和社保代扣代缴等管理的信息化，有效提高人力资源管理效率。同时在EHR系统外，搭建人员招聘平台、员工技能培训平台以及EAP心理咨询平台等多项服务平台，建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，以满足对业务单元（BU）的人事服务需求。具体来说，通过E-HR查询系统，可以生成每个员工的个人简历、了解其工作经历、绩效考评与培训信息，为员工转岗等提供参考；通过E-HR工资支付平台，完成全体员工的工资核算、审批、社保代扣代缴、个税代扣等，并通过银行转账支付到员工个人工资卡（银行卡），有效提高工作效率。

3.建立业务驱动下的人力资源业务合作伙伴（HRBP）。企业通过各个业务单元（BU）的人力资源管理人员，推行落实公司的人力资源管理政策体系，协助业务单元（BU）完善人力资源管理工作。一方面，公司总部制定的人力资源管理制度、流程和标准体系，由BU人力资源者在BU具体执行落地，总部人力资源可向BU提供全方位的咨询服务，提供端到端的解决方案。另一方面，将BU人力资源管理者打造成HRBP，在保障公司制度落地的同时，需要切实针对BU的战略，充分了解BU的业务需求，并通过与总部HR的互动，在总部统一的制度原则下，不断完善细化BU的HR制度流程，解决BU业务活动中各项人力资源问题，确保BU业务的正常有序开展，战略决策的有效实施。通过HR三支柱的建立，既考虑了公司战略层面对改革、转型和创新发展的需要，同时，又满足了公司业务运营层面对人力资源管理工作的日常需求，进而最大限度地提升了HR的效能和效率。

二、现行HR三支柱模型存在的问题和不足

为适应公司战略转型的需要，提升HR的专业能力、服务水平、业务支持，初步建立的HR三支柱模型存在以下几个方面的问题。

1.所设计的HR方案不能有效支撑业务开展。人力资源专家中心（COE）的各类专家对HR的各项职能有比较深刻的理解，由于公司各类业务种类繁多（主要包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等），他们在设计HR方案并制定制度时，往往是站在总部的角度结合各业务单元共性的问题制定原则框架，指导和规范业务单元（BU）的工作。但是在具体指导BU人力资源工作时，部分人员由于时间、精力或能力的限制，对公司各类业务的了解不够深入，不能有效地帮助业务单元（BU），以完善细化符合其业务需求的HR制度，或是被业务单元（BU）人力资源牵着走，认可BU的制度突破公司的管理原则。

2.HR服务能力不能有效满足业务需要。人力资源服务中心（SSC），建立的人力资源信息系统（E-HR信息平台），实现人员基本信息维护查询和统计、薪酬支付等功能，但是在数据分析方面没有实现信息化管理，不能有效支持公司的HR战略。缺乏人员结构分析、薪酬水平分析等功能，无法与行业人员结构、薪酬水平对标，找出与行业领先水平的差距；绩效管理和培训管理只是信息导入，没有数据分析；不能为员工提供个性化的服务等。

3.HRBP与实际业务结合不紧密。由于业务单元（BU）的人力资源管理人员水平参差不齐，或是过度依赖总部人力资源管理，不能结合业务特点，在总部制度原则的基础上进行完善细化，制定适合BU业务特点的制度体系；或是制定政策时的出发点不同，只从业务的角度考虑，不执行总部的管理制度，制定的HR管理制度突破总部的管理原则，造成BU间制度的差异性（超出合理范围）和不公平性。不公平性主要体现在薪酬激励制度上，突破总部的管理原则，放大调薪比例，增加工资总额，加大激励力度，势必拉开BU间薪酬水平，造成BU间收入分配的不公平性。

三、完善HR三支柱模型探究

如何建立一个适应传统企业转型，提升HR工作效能和效率的HR三支柱模型，需要通过不断完善改进，主要从以下几方面入手。

1.在人力资源专家中心（COE）方面提升HR效能。即建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持。要求在不断提高专业水平的基础上，花更多的时间精力深入到业务，了解各业务单元（BU）的需要，分析BU的战略如何与公司的战略匹配，公司总体人才结构配置上如何调剂使用，如何有效地提高人效，切实解决BU在HR方面的实际问题，帮助BU提高HR管理能力和管理水平，制订更加契合业务、更加有效的方案。

2.在人力资源服务中心（SSC）方面提升HR效率。即提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。比如，大力开发SSC的信息化功能，不再仅限于数据的查询统计，大力开发数据分析的能力，通过对公司人员结构进行分析，发现现有人员结构存在问题，哪类人员短缺需要尽快补充，或是哪类人员过多，可以进行调剂、转岗或是减员，为公司人力资源规划提供依据；在员工培养发展方面，规划员工的职业发展通道，员工在当前职位，通过哪些培训考核，方能达到上一职位等级知识技能要求，为员工提供个性化的服务等。将SSC升为共享交付中心（SDC），以用户需求为中心，用户交付彰显HR价值，通过进一步完善信息化功能体系，实现高效的管理运作，为人力资源战略、人才培养发展等各方面提供更加详实的依据和服务。

3.在人力资源业务合作伙伴（HRBP）方面提升HR效能。即贴近业务配备HR资源，提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案。业务单元（BU）的人力资源管理人员不仅要了解BU业务，还要具备人力资源的管理知识，同时总部应加强对BU人力资源管理者的培训，并帮助培养和发展BU各级干部的人力资源管理能力，以支持业务单元（BU）业务，贴近业务，输送人才，确保公司核心价值观的传承和政策的有效落地，制定符合BU业务发展的人力资源管理制度，为BU的战略发展提供HR支持，真正发挥和实现HRBP的重要作用。

总之，传统企业必须通过持续地管理变革与创新，不断地实践探索，完善优化企业HR三支柱模型，充分发挥HR作用，提升HR的效能和效率，推动企业战略转型升级，助力企业持续发展。（作者单位：四川长虹电器股份有限公司。）