中国企业员工培训现状及对策探析

■胡玮玲（西南大学经济管理学院）

员工培训是人力资源管理的重要职能之一，也是现代社会企业培养人才的主要手段。全国著名培训师杜杰曾说：“管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。”随着全球化和中国城市化进程的逐步推进，国际间、地区间的人才交流日益频繁，导致人才流动的信息成本降低。如何吸引人才、培养人才、留住人才成为企业面临的一大严峻考验。中国许多企业已经意识到企业员工培训的重要性，并投入人力、物力及财力等资源支持员工培训。但是，培训效果却不尽理想，未达到企业培训的预期目标。因此，企业需要深入分析员工培训实践中存在的问题，从而开展有效的员工培训，以增强企业的核心竞争力。

一、中国企业培训的现状

中国关于企业员工培训的研究晚于西方。20 世纪90 年代中后期，中国才开始有关企业员工培训的研究。虽然随着研究的不断深入，适应中国的培训体系逐步形成，但是在企业员工培训的实际操作中存在较多问题。国务院发展研究中心企业研究所李春苗教授在“中国企业员工培训现状调查”中指出：企业制定员工培训计划的比例有69%，其中严格执行计划的仅占42.1%，没有执行的企业占比1.5%；并且有65.5%的企业采取内部培训，采取外部培训的仅有47.5%；高达31.8%的企业未对员工培训进行跟踪评价；在培训对改善员工绩效的作用评价中，认为培训对改善员工绩效作用“很大”的比例23.9%,“一 般”的比例59.4% ,“有一点”和“没有”的比例分别占10.6% 和3%。以上数据表明中国企业员工培训在实践环节还存在很多不足。

（一）员工培训需求分析不科学

培训目标是开展员工培训活动的重要依据。培训目标的不明确或目标错误，往往会导致培训缺乏针对性以及培训效果不明显。培训需求分析的最终目标即确定培训目的。但企业常常缺少对培训需求分析的重视程度，有些企业领导者将培训看作灵丹妙药，一旦员工绩效下降便盲目地组织开展培训，忽视运用科学系统的方法进行培训需求分析，导致培训目标缺失或不准确，从而影响培训的最终效果。培训效果直接影响企业对员工培训的看法以及员工参与培训的积极性。如果员工从前几次的培训活动中得出经验：培训无用。员工参与培训学习的主动性和积极性会大幅度降低。即使企业要求员工出席培训活动，员工处于被动学习状态，培训效果自然低于预期目标。现代员工培训应注重激发员工学习的主动性，要达到这一目标，首先就要清楚员工需要什么样培训，即重视员工培训需求分析。

（二）员工培训计划的执行力不足

数据表明69%的企业制定了员工培训计划，但只有42.1%的企业严格执行员工培训计划，部分企业甚至完全没有执行计划。原因如下：其一，中国部分企业将员工培训看作成本，认为员工培训需要投入大量的人力和财力，但又缺少立竿见影的效果，因此员工培训行为是不经济的；其二，企业不重视员工培训，导致培训计划搁浅，直至遗忘。首先，企业需要转变员工培训的观念，将员工培训看作资本增值过程。其次，企业要健全员工培训系统，保障员工培训能有效到达企业培训目标。只有当企业意识到培训能带来企业收益时，企业才愿意加强员工培训计划的执行力。

（三）缺乏员工培训反馈

许多企业将员工培训看作一个点，忽视员工培训的持续性特点。员工培训是员工持续性学习的过程。21 世纪是知识经济时代，现代企业应建立学习型组织以适应外部环境对企业提出的新的要求。因此，企业需要了解员工的培训效果，分析经培训后是否还存在知识技能的缺失或工作态度等观念的偏差，有针对性地组织开展下一次培训，不断增进员工绩效，形成员工培训的长期循环，最终实现企业长远发展。员工培训的反馈能反应员工培训的效果。对接受培训的员工而言，培训反馈能使员工明确自己不足以及培训的有效性，更好地激励员工参与学习，提高工作绩效；对于企业而言，通过培训反馈可以掌握培训完成预期目标程度以及员工改进情况，为下一次培训需求分析收集数据资料。

（四）只注重知识技能的培训

现阶段，中国部分企业只重视员工的知识、技能等培训，忽略了隐性素质特征对员工绩效的影响。由于隐性素质特征不可见的特点，许多企业在管理实践中常常没有对这部分员工素质进行考评，反而仅将员工的业绩作为绩效考核的全部指标，片面地将员工绩效完全等同于工作结果。一旦员工绩效不佳，就认为员工的知识陈旧或技能老化，而盲目地开展培训。若员工绩效不佳是由员工态度等隐性素质特征引发的，针对知识技能的培训不但占用了企业的资源，而且对提升员工绩效作用微小甚至没有作用。

（五）企业培训与组织战略脱节

员工培训是人力资源管理职能之一，组织战略是人力资源管理战略的风向标，因此员工培训应以组织战略为导向，服务于组织战略和人力资源管理战略，通过员工培训的有效实施助力组织战略的实现。但在实践中，许多企业忽视员工培训与组织战略之间的内在联系，没有从战略高度看待员工培训，导致员工培训与组织战略脱节，影响对员工培训的效果评价，从而得出“培训无用”的错误结论。一则，降低企业开展培训的动机；二则，打击员工参与培训的积极性。

二、中国企业员工培训的有效对策

（一）科学开展培训需求分析

培训需求分析是员工培训的起点，在此阶段需收集培训需求信息并整理和分析这些信息以找出企业员工存在的问题以及区分能通过培训解决的问题。企业通常从三个层面开展培训需求分析：组织层面、工作层面以及人员层面。企业人力资源管理部门的工作人员需要根据组织实际情况选择适当的分析方法，例如：访谈法、问卷法、基于胜任力的培训需求分析方法等从员工需求出发有依据地开展培训需求分析，明确培训需求。而非随意制定员工培训计划，确定培训内容。

（二）推进培训计划的落地

培训计划如果不能严格执行，培训活动就仅存在于形式之中。只有培训计划落地实施，才能改善员工绩效，实现组织目标。推进培训计划落地首先要加强组织高层领导对员工培训的重视，争取高层领导的支持。高层领导是企业决策的制定者，也是员工培训的风向标。只有得到高层管理者的支持，员工培训工作才能顺利开展。其次大力宣传员工培训的目的以及必要性，强调员工培训与员工个人提升以及组织绩效之间的内在联系，使企业从上至下了解员工培训。其三，人力资源部门需加强对员工培训的控制。人力资源管理部门是开展培训工作的直接职能部门。部门工作人员需监控培训计划的推进情况，根据执行情况做出相应调整，确保培训计划的顺利落地。

（三）积极开展培训反馈

培训反馈是员工培训的重要组成部分。从员工角度看，培训反馈可以帮助员工了解在培训后的改进情况，帮助员工找到培训的乐趣和成就感，刺激员工“自我实现”的高层需求，促进员工主动学习。从企业角度看，培训反馈可以帮助企业了解此次培训活动的开展情况以及员工培训后的效果，评估培训是否完成企业培训的目的，为下次培训活动的开展积累原始数据。

基于培训有效性的观点，企业应在开展培训过程评估和综合评估。培训过程评估即为了改进培训过程所做的评估。以确保员工培训能够良好进行。综合评估即员工接受培训后的变化程度。企业可以设计培训有效性问卷或者通过访谈法了解员工变化情况。

（四）培训与组织战略结合

组织战略是人力资源管理战略的风向标，人力资源管理战略的制定不能偏离组织战略。同时，组织战略目标的实现必须依赖于企业人力资源部门的有效支撑。员工培训是企业培养人才的主要手段之一，为企业提供人才储备库。员工培训作为人力资源管理的职能之一，在人力资源管理战略的实现中起着重要作用，从而在一定程度上影响组织总体战略目标的实现。

企业要将员工培训上升到组织战略高度，首先必须有切实可行的组织总体战略目标，再将总体战略目标科学地分解到各职能部门。人力资源部门严格依据人力资源战略目标制定员工培训方案，开展员工培训。通过组织战略目标的层层分解，保证员工培训与组织战略的有效结合，从而促进组织战略目标的实现。

（五）重视隐性素质特征的培训

20 世纪20 年代，梅奥在《工业文明中人的问题》一书中阐述了人际关系学说，提出“社会人”假设。他认为：生产率主要决定于工人的工作态度以及工作中的人际关系。员工素质的构成同样包括工作态度以及价值观等心理特征。素质冰山模型指出：员工的知识、技能等可见的素质对员工绩效的影响小于员工态度、价值观等不可见素质对员工绩效的影响。因此，企业员工培训活动不应仅局限于员工可见的素质特征部分，更应对其不可见的隐性素质特征加强培训。

企业应定期考核员工的工作态度等隐性素质特征，进行培训需求分析，一旦发现员工态度有待加强时，及时组织开展有关加强工作态度方面的员工培训，以帮助员工树立良好的工作态度，提高员工绩效。

三、结论

员工培训是人力资源管理的重要组成部分，有效的员工培训能提高员工工作绩效，从而实现组织战略目标。21 世纪，各企业间的竞争已经演变为人才的竞争，员工培训作为企业人才培养的主要方式之一，已经成为企业吸引人才、培养、留住人才的重要途径。越来越多的求职者将企业培训作为选择企业的标准之一。随着经济发展和国家间、地区间经济交流的不断放开，人才竞争将在企业竞争间表现出越来越重要的地位。中国企业只有完善员工培训体系，将员工培训与组织战略结合以及更加重视员工隐性素质特征的培训，才能走出员工培训的误区，到达员工培训目的，在企业竞争中发挥更大的优势。