海外工程项目外籍劳工管理——以老挝为例

臧衡

前言：

随着“一带一路”国家战略的走深走实，铁路行业加快迈上了共建共享、互利共赢的国际大舞台，走在了国际经济合作、文化交流的行业前沿。

“一带一路”作为新的经济热点，五年来促使越来越多的铁路施工单位承揽海外工程项目。由于受文化差异、技术水平、管理水平等因素影响，海外工程项目所需劳动力大多由国内引进。但从政策规定、外派名额、成本控制、人员调配等综合考虑，需要大量引进当地外籍劳工，控制国内员工外派数量。

中老铁路是国家“一带一路”倡议首个落地项目，其老挝段——磨万铁路是中铁二局首次涉足东南亚及老挝市场。工程期间，由于对老挝市场不甚了解，对当地思维方式、法律法规、历史文化、风俗习惯、沟通方式等缺乏客观认识，造成了用工效率低下、管理成本浪费等影响，导致了中外劳工矛盾、外籍劳工流失等风险。如何加强外籍劳工管理，营造良好的用工环境，稳固海外队伍管理，是海外工程项目管理水平的重要体现。

现结合本项目老挝劳工管理具体工作情况，解析过程中产生的经验和不足，探讨加强对老挝劳工管理的几点思路。

一、前期对外籍劳工管理存在的问题

项目实施初期，由于对老挝经济水平、法律法规、劳务市场、风土人情等缺乏客观认识，且缺乏相似海外工程项目借鉴经验，造成了一系列外籍劳工管理困难或问题。

（一）市场信息不对称，用工渠道狭窄

建场初期，项目对于老挝市场不甚了解，因缺乏成熟的市场条件、劳务公司等，市场信息不对称，用工渠道不通畅。劳务企业寥寥无几，劳动单价相对偏高。同时，考虑到梁场管理、安全等因素，尽量不使用万象本地劳工。由于项目工期节点紧迫，短期内无法招募到足够外籍劳工。只能依赖于国内大量引进外派人员，满足现场施工生产，从而增加了签证、路费、人力等所产生的时间及资金成本。

（二）项目管理方式与外籍劳工不适应存在矛盾

作为全线进场最快、建成最快、启用最快的“一带一路”首座梁场，中铁二局万象制梁场受到国内外广泛关注和高度瞩目。项目建设具有工期紧、任务重等特点，所面临加班加点、临时性任务比较频繁。同时，对外迎检成为常态化工作。中国工人时间观念紧、纪律观念强，而老挝人工作散漫、效率低下，经常不能适应快、紧、急、久的工作，而早退甚至离岗，严重影响工程大干期间施工生产任务。

（三）现场管理人员与外籍劳工沟通存在困难

由于老挝语属于小语种，而大部分中国人只熟悉英语，项目部现场翻译力量有限，造成一系列交流及管理问题。因国别限制，现场管理人员与外籍劳工只存在工作安排关系，很难进行语言沟通及情感交流，现场管理人员对老挝人的管理力度有限，过度依赖翻译力量，对老挝人管理存在“找不到”、“喊不动”等情况。由于经济发展滞后，多数老挝人没有电话，找人及对号困难。多次由于沟通不畅，影响项目部工作安排，延误施工生产。同时，由于文化教育落后，许多老挝人不懂文字，在人员报到登记、安全技术交底、规章制度传达等工作方面也存在相应困难。

（四）外籍劳工具有不同的思维观念及行为方式

老挝经济发展水平较低，生活压力较小，老挝人“爱玩”、“随性”等属性突出，有夜间喝“beer lao”、唱歌、跳舞等娱乐习惯。他们习惯周结工资，一旦工资不能及时拿到，大部分老挝人就会“撂挑子”，与中国人月结工资形成了鲜明对比。同时，存储观念淡薄，经常预支工资，并存在“拿钱走人”的现象。因人员流动性较大，项目部未给老挝劳工办理银行卡，通过发放现金形式结算工资。项目部对老挝人实行编号管理，编号已到“166”，但现有劳工97人，且经历了三次人员“大换血”，致使办公室及劳工部忙于招聘、解聘，以上都增加了项目部人力、财力投入。

（五）外籍劳工拥有较原始的风俗习惯

老挝人属于农耕社会，物质欲望较低，工作观念淡薄，不太适应强制性管理方式。老挝属于佛教国家，宗教节日多，老挝人宗教观念强，经常请假休假。尤其是罐车司机等不可替代性岗位，特别影响现场施工生产。在生活习惯方面，老挝人洗澡后习惯披着毛巾走动，不喜欢穿鞋子，跟中国人产生多次碰撞。老挝人爱吃“臭鱼酱”、“鱼露”等味道较重的本土食物，以及生食、糯米等，无法适应中国传统饮食习惯。现场施工实施过程中，中国管理人员习惯放开嗓子大声交流，但老挝人认为声音太大或者语气太重将是很大的问题。由于不同的风俗习惯和交流方式，中国劳工与老挝劳工产生过不同程度的摩擦与矛盾。

二、外籍劳工管理的经验借鉴

2018年8月-9月，老中公司、中铁二局临时组建的“阿速坡”救援抢险队在修建救援通道桥梁期间，招募了大量当地老挝劳工，并形成了良好的“群众基础”。雨季过后，万象制梁场恢复施工生产，被临时雇用修建“阿速坡”救援桥梁的灾区居民，受邀或主动到万象制梁场从事生产工作。随着施工生产的不断推进，以及项目在本地良好群众关系的拓展，用工渠道逐渐丰富起来，基本满足了现场需求。

（一）完善用人机制，优化人力资源

海外项目的挑战除当地经济、自然等环境外，更多地来源于社会、文化背景。因此，在公司外派人员时，优先选用拥有海外项目工作经验的人员，可以提高团队整体适应力、战斗力和凝聚力。

1.外派人员的选拔。在公司范围内选拔适应能力强，交流能力好，领悟水平高的复合型人才，适当外聘具有相似工作经验的社会人才。

2.外派人员的行前培训。在施工调查期间，公司相关部门要参与了解当地市场条件、法律法规、社会环境、风土人情等，对计划外派人员进行行前教育培训。

3.劳务公司的选择。选择具有海外工程项目施工经验的劳务公司，将国内国外市场进行对比。同时，挑选具有中国企业工作经验的老挝人。

（二）提升管理理念，注重“以外管外”

外籍劳工素质“良莠不齐”，但也存在当地“精英人才”。项目必须要实现“本土化”管理，通过培养选拔优秀的老挝管理人员等途径，实现“以外管外”。

1.建立激励机制。注意各工班、工点表现突出的外籍劳工，择优选拔培养，提高工资待遇，转化为“技能型”+“管理型”的外籍劳工，负责带领一批老挝人进行工序作业。

2.当地“乡绅文化”氛围较重，村长在老挝人中具有较强号召力、说服力。项目部与阿速坡省救援桥梁周边村长取得联系与信任，公开签订用工协议。一旦出现各类问题，及时同村长协调解决。

3.强化纪律意识。建立工班早点名、项目早点名制度，老挝翻译轮流值班，对外籍劳工分点或集中进行日常管理办法等宣贯。对违规违纪的外籍劳工，进行停工处罚等，一经开除绝不录用。与此同时，不断拓宽人员渠道，避免现场人员缺失。

（三）健全管理制度，强化人员管控

1.针对人员进出频繁，流动性较大，建立外籍劳工试用制度，规定基本薪酬，试用期过后提高到正常薪酬。同时，梁场按照需求统一调配人员，避免各工点人员饱和或不足，培养各工序工点外籍劳动人才，提高劳动利用率。

2.针对工资周结，要求工班每天打考勤。一旦出现没有及时周结工资，而出现老挝人不上班的情况下。优先发给坚持上班的老挝人，规劝不上班的人上班后，再发工资。以此建立待遇信任感，将老挝人工资发放逐步转变为月结。

3.项目部专门收集各工序视频、图片资料，针对进场老挝人集中进行安全技术交底。此外，面对加班等临时性工作安排，安排翻译进行提前沟通。

（四）加强中老交流，促进两国融合

通过各种方式及活动，加强中国员工和老挝员工交流，提供双方彼此认同感、包容度，促进两国在风俗习惯、社会文化等方面的融合。

1.加强外事培训。在项目部开展全员、全覆盖的外事培训，加强中国员工对老挝法律法规、风俗人情的了解和认识，提高项目部整体的包容力与和谐度。

2.人员“对号入座”。对外籍劳工进行编号管理，对每名外籍劳工音译名字。同时，将外籍劳工集中安排宿舍，进行集中管理。

3.坚持“以人为本”。为老挝员工特地提供老挝饭菜，并专门外聘老挝后勤人员。宿舍配备高低床、空调等，对劳工队伍“一视同仁”。同时，为老挝劳工提供娱乐活动场地，丰富业余文化生活。

三、总结语

目前，外籍劳工引进及管理已经逐渐步入正轨，现场管理水平不断提高，一部分外籍劳工被纳入“管理层”。外籍劳工流出率不断降低，中老劳工关系逐步融洽，且与当地劳务公司、分包商取得了更为密切的联系，现场施工生产得到了重要保障。根据老挝劳动和社会福利部规定，中老铁路劳工使用情况应为老挝劳工60%，外籍劳工40%。但这需要一个循序渐进的过程，外籍劳工管理任重而道远，万象制梁场为海外工程项目队伍管理提供管理经验与借鉴责无旁贷。