R财险省级分公司财务共享中心建设问题探析

■ 王安超（江苏财经职业技术学院）

一、财务共享中心概述

财务共享服务中心是指以信息技术为依托，以财务业务处理为基础，以流程处理为重点，以优化组织结构、降低运营成本、提升工作效率、增强价值创造为目的，将基础性强、工作量大、重复性高、附加值低的业务进行信息化技术处理、流程再造、标准制定，将不同地域、不同公司的各类业务纳入到财务共享服务中心进行集中处理的管理模式。

二、财务共享中心建设案例

（一）案例背景

R财险江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县级支公司107个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。2018年全省保费收入突破400亿元。现阶段财务共享中心各项工作运转正常。资金结算方面，月均支付各项赔款、费用、手续费等支出项目20万笔以上，总金额超10亿元，日均结算约8000笔，日均支付4000万元；核算方面，13家地市分公司的会计核算和报表编制工作全部由省财务共享中心集中核算。

（二）FSSC建设总体思路

R财险江苏省分公司财务共享中心初期的主要构建思路：同步推进资金支付和会计核算的省集中；明确人员分工，重新梳理省集中支付和核算流程，启用资金管理系统支付赔款；在泰州市分公司试点成熟后，分批次实现集中。主要构建进度和步骤包括：组织工作；流程再造；系统和工具的开发；集中工作实施；其他工作。

（三）共享中心组织架构、人员配备

财务共享服务中心下设审核部、结算部、核算部、支持部。审核部主要负责费用及其他支付项目的审核；结算部主要负责资金结算、银行账户管理、日记账核对、收付款处理；核算部主要负责会计核算、税务申报、外部监管报表和内部管理报表的编制和报送；支持部主要负责人员管理和培训、绩效考核、作业质量抽查、内控检查、系统维护、档案管理。

相比共享中心成立之前，地市分公司财务人员从集中前的233人下降到目前的177人，但由于共享中心新增60人，因此全省财务人员与集中前基本持平。随着支付系统进一步支持，省出单中心、理算工厂建设的推进，地市分公司操作层面的财务人员还将进一步分流。

（四）共享中心制度建设与流程再造

制度建设。共享中心成立后，为不断优化工作流程、强化服务意识、提高服务能力、规范结算和核算行为，江苏省分公司先后制定了相应的制度来保证流程落地，如：《财务共享服务中心岗位职责》《共享中心费用审核规范》等规章制度。这些制度和规范的建立和运用保证了共享中心的有序运行。

流程再造。流程再造是财务共享服务中心建设的重要一环，在《总公司关于省级财务共享服务中心建设模板》的大框架下，结合江苏省分公司的实际情况，重新梳理了基于资金管理系统和网银系统条件下的保费、赔款、费用等9个端到端的结算与核算流程，编制了作业指导书，广泛征求了意见，并在实践中不断优化。

三、案例经验总结

（一）从核心诉求出发，加强风险管控

风险管控是建设共享中心的核心诉求。满足风险管控的核心诉求必须以授权经营理念为基础，以制定标准和规范操作为抓手，不断加强检查和考核，才能达到风险管控的目的。

（二）从强化执行出发，以刚性协议规定服务质量

为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。该“协议”按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”“质量”“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。

（三）从提高效率出发，不断创新管理工具

为克服财务共享服务中心建设过程中的系统支持问题，最大限度地提高工作效率和工作质量，江苏省分公司开发了多个支持共享中心日常工作的管理工具。

（1）“集中支付E化流程”。通过这一工具，各市分公司能够及时向省财务共享服务中心上传各种支付明细表和扫描件，共享中心也能及时反馈支付情况和退票情况。

（2）“会计凭证映射表”。这一工具的主要功能是建立正式会计凭证号、临时凭证号、收据流水号、收据印刷号之间的映射关系，以此实现保费收入类凭证附件的单独装订、保管和日后的查询。

（3）“网银支付信息管理及对账工具”。该工具是一个网银系统集中支付的操作平台，分为制单岗工具、复核岗工具和对账岗工具，各岗位使用各自的工具就能完成好各自的操作内容，并将支付的明细数据汇总到对账岗；除此以外该工具还提供了自动生成汇总统计信息和辅助对账功能。

（四）从客户体验出发，提供各类便捷查询通道

省分公司集中支付后，分支公司对赔款、退费支付的状态无法自主查询，员工对工资发放、费用报销资金到账情况也不能及时知晓。为满足内外部客户的查询需求，财务共享中心除了给市分公司财会部和省分公司95518配备网银查询U盾外，还开发了“资金管理系统赔款支付状态查询工具”“网银支付状态查询工具”，定制了专用短信通知模板。

（五）从上下协同出发，努力提升财务条线价值

（1）主动配合出单中心建设，协助梳理出单中心柜员制模式下保费收款、发票管理流程，提出“非POS刷卡实收保费确认系统”开发需求，为加快出单中心建设发挥积极作用。

（2）建立费用审核周提示函制度。省分公司对费用报销采用省、市两级公司审核、见单支付模式，各市分公司对省分公司费用审核规范理解不一，导致费用审核标准不一。为了统一审核标准，财务共享中心建立了费用审核周提示函制度。通过“费用审核周提示函”的形式，向各市分公司通报送审费用笔数、违规笔数和占比、审核退回的原因和占比，并在“财务共享中心热点专题-重要信息”中披露，有效地促进了费用送审合格率的提高。

（3）建立会计报表短信通知制度。共享中心统一核算后，因月末需要手工录入未决数据等，各市分公司不知道哪一版会计报表为最终版本，不能在第一时间了解经营状况。财务共享中心定制专用短信模板，要求会计报表岗人员在完成当月所有核算流程、报表生成后，通过短信及时向各市分公司财务中心主任发送保费收入和利润总额数据，并请各市主任反馈审核结果，有效提高了报表质量。

四、共享中心的未来发展规划与思考

（一）现行《会计基础工作规范》的适用性

随着共享中心建设的推进，组织架构、制度流程、信息系统都会较大的变动，现行的《会计基础工作规范》需要做适当的修改来适应这种变化。

（二）如何培育协作新文化和合规文化

财务共享中心建设需要各级公司、各部门的协作和配合，是一项系统工程，需要培育全新的协作文化，需重点考虑以下三个问题：（1）如何进一步厘清端到端的职责；（2）省市县三级的自我管理意识的构建；（3）强化财务合规文化建设。

（三）要完善相关信息系统

（1）资金管理系统方面，实现全险种赔款支付，进一步强化风险控制，减少理赔和财务人员的工作量，提高赔款支付效率。

（2）手续费跟单系统方面，开放手续费跟单系统的预收保费手续费结算功能，使全部险种均能结算预收保费手续费，从而实现系统更加切合业务实际的需要。

（3）理赔系统方面，实施对理赔系统前端赔款收款人银行账户信息的控制，提高赔款收款人信息质量，降低退票率。可以与银行系统联网或增加对个人银行卡的识别控制模块，对不规范、不准确的赔款收款人银行账户信息不允许进入系统。

（四）协调服务链上下游的合作

财务共享中心建设发展过程中，内外部客户都对共享中心的支付效率提出了很高的要求，而现阶段银行的配套工作仍有欠缺，突出的表现为：压票、退票反馈速度慢、回单附言不能满足需要等，影响了客户体验，成为提高服务质量的障碍。需要进一步加大力度协调上下游合作。