浅谈南非PMC项目的风险管理

翟庆祥

(北京矿冶科技集团有限公司，北京 100160)

0 引 言

2016—2018年，笔者承担了南非Palabora Mining Company新建二期浮选厂项目的管理工作(以下简称南非PMC项目)。该项目为PMC工程总承包，内容为建设一座日处理4 万t原矿的浮选厂，包括浮选厂、鼓风机房、药剂添加间、配套变电所、矿浆输送系统及相应配套的公辅设施。由于该工程属国际承包工程，项目技术难度高，工程量大，因此，对项目的风险管控工作提出了更高的要求。

国际承包工程项目作为一项跨国进行的综合性商业活动，涉及到两个或更多的国家，将受到多种外部因素的影响，除具有一般工程项目的风险特点外，还具有风险等级高、持续时间长等特点。项目风险若不采取措施，大概率会对项目造成损失，而合理的风险管控工作能够极大地降低风险对项目的损失。因此，风险管理在项目管理中尤为重要。

南非PMC项目是投资较大的国际工程项目，随着项目的推进，诸多的风险逐渐显现。该文回顾了该工程执行过程中遇到的种种问题，分析了存在的种种风险，总结了项目部采取的风险管控措施，希望对中国企业在南非开展类似工程项目提供有益的借鉴。

1 南非PMC项目存在的主要风险

项目风险分析和管理是一个涉及多学科、多专业、多技术的复杂过程，涉及到项目的设计、采购、运输、施工、调试、交付等方方面面。具体到某一国家或地区的某一具体项目，其风险分析和管理又有很大的差别。

从风险的来源分析，南非PMC项目的风险既有来自项目外部的风险，如：政治和环境风险(法律法规变化、政府更迭、注册和审批、税收政策调整)、自然风险(地质灾害、极端恶劣天气)、经济风险(汇率波动、通货膨胀)等，也有项目自身的技术风险和非技术风险，如：项目的设计风险(设计标准的理解、设计分包、规范歧义)、采购风险(设备缺陷、海运周期及环境)、设计变更、施工风险(天气条件、设计变更、工期、进度、质量)等等。我们主要从工程设计、设备采购和现场施工3个方面来反思和分析南非PMC项目的风险情况。

1.1 工程设计风险

南非PMC项目初期，对于项目风险的认识仅仅局限于项目执行采用的南非标准与中国行业标准不同，以及当地的自然和社会条件与国内差别较大。但在项目执行过程中，发现我们对于合同中的设计范围和设计内容的描述十分模糊，容易形成合同陷阱。同时设计人员的经验与项目的实际要求相去甚远，对设计难度的估计严重不足。

南非是英联邦国家之一，拥有自己的标准体系SANS。SANS标准虽是弱化的英国标准，但仍远高于中国标准。SANS标准通用于由南非、津巴布韦、莫桑比克等16个国家组成的南非非洲发展共同体。按照合同约定和南非矿产资源部的要求，该项目严格执行SANS标准(特别是土建、结构和电气标准，必须有南非当地注册工程师签字方可生效)。为此，要求工程参与人员首先要熟悉南非标准，其次要能够将标准运用于工程设计和工程管理中。但现实是工程设计人员一边学习一边设计，虽然花费了大量的时间了解、学习、研究南非标准，但应用效果仍不理想。往往是设计人员很快画出了一版图纸，但与业主反复确认修改达10多次才能通过，这对设计进度计划产生了灾难性的影响，对后续的设备采购进度进度计划、设备运输计划、施工进度进度和调试交付计划都产生了严重的后果。

尽管前期的设计工作付出了巨大的努力，也取得了南非注册工程师的签字，但在后续施工过程中，不能满足南非标准的情况时有发生。陆续不断的工程变更和现场改造，使得工程的费用控制和进度管控都受到了影响。例如，南非标准规定用电设备的供电回路上必须设置隔离开关，这就造成已到货的设备在现场要重新拆开，进行修、配、改作业。设计图纸需要更新，采购谈判要重新开展，即使新采购的元件能够很快到货，现场还需要将元件重新安装在配电柜内合适的位置。每一个环节都需要一定的周期，每一个环节也都会产生额外的成本，这对工程项目而言，会造成不小的损失，也是工程的风险管理工作需要关注的。

特别而言，南非矿山领域对于中国国内的设计是不认可的。这主要体现在土建、结构和电气图纸必须由南非的注册工程师签字方可生效。因而，设计的审核和批准工作不得不分包给南非的设计公司。这样一来增加了南非公司熟悉项目的时间，二来增加了技术交流的环节，造成施工图纸的延误和成本的上升。工期延误后，很多原本可以在国内采购的设备和材料，不得不转为南非采购，造成了采购成本的增加。

1.2 设备采购风险

按照设备采购地点，该项目的设备采购可以划分为国内采购和南非采购。通常国内采购的采购周期约为1个月，准备时间也较充裕，对采购成本的控制也可以做到位。而南非采购处处受制于当地的市场条件、工作习惯等等，采购周期长达2-4个月，而且因为南非国内经济不发达，供货商很少，采购价格很难控制。例如南非国内只有3家镀锌工厂，镀锌件的采购周期至少得2-3个月，而国内的镀锌件存货比比皆是。采购周期和采购成本的双超，对设计和交付进度以及项目成本带来了不可估量的影响。

设备的制造、安装和现场调试都必须严格遵守南非标准，尤其是安全标准。该项目的设备采购大部分来自国内的供应商，一部分来源于国际知名品牌的中国供货商，少部分项目当地采购。业主在南非和中国分别聘请了独立的第三方质检机构，从材料采购、制造、工厂性能检测、安装调试等全过程进行管控。就结果而言，国内的供应商达到南非标准的难度很大，设备的供货周期往往会灾难性地延长；而国际知名品牌的中国供应商出现标准不符的情况也有之，但没有出现大批长时间拖延的情况，这主要得益于这些企业的管理较为完善。南非当地采购虽然名义上能避免标准陷阱(实际上南非产品仍有部分也不能满足南非标准，原因是供应商为节约成本，将设备的实体制造工作分包给了泰国、中国、越南等国家)，但设备的情况也不容乐观。这些采购中的问题给现场带来了大量的“修改”工作，对施工成本和运输成本的影响十分严重。

1.3 现场施工风险

落实现场的施工风险，应从技术和非技术2个方面入手。技术角度的风险可分为施工技术风险和施工组织风险。前者强调EPC管理方对技术方案的合理性、设备及材料采购的合质性，以及对工程进度计划的适应性和调整性的把控；后者强调施工单位的技术力量、装备水平和工程管理水平和后勤供应能力的影响。

从非技术的角度分析，主要有自然风险、政治经济风险、社会风险以及管理风险等。自然风险和政治经济风险应在项目前期即着手调查，对项目执行期间可能发生的地质灾害、突发自然灾害等指定相应的应急处置处理预案。政治经济风险多见于不发达的亚非拉国家，政局是否稳定，是否存在法律政策风险，是否有战争风险，是否有汇率保护措施等均是项目前期要考虑的指标之一。南非PMC项目在执行中期遭遇业主雇员的劳资纠纷罢工，施工中断达3周之久。社会和管理风险体现在管理制度是否健全、环保和社区关系是否有所考虑，材料和设备的防火防盗措施有否考虑等等。

施工单位的技术力量、装备水平和工程管理水平不足都会导致工程施工过程中出现这样或者那样的问题和错误。南非矿业健康与安全法(MHSA)是所有在南非的矿山运营和承建企业必须了解、熟悉的法律，它涉及到矿山工程的各个方面，1996年颁布的矿业健康与安全法及后续的更新版本，是南非矿山领域要求最严的法律，必须认真熟悉，否则后果相当严重。南非矿产资源部(DMR)是南非自然资源领域(金属及非金属矿山、煤矿、油气等)的监管部门，权利极大。他在各个主要矿区常驻监察人员，监察人员主导对辖区所有企业的运营和施工监督工作，有权对企业下达停工令和停产令。

2 南非PMC项目的风险管理要点

工程项目风险管理是指工程项目管理人员对可能导致损失的工程项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效的处置，以最低的成本完成最大安全保障的科学管理方法。通常风险管理过程可以分为3个阶段：风险识别、风险分析、风险管控。回顾南非PMC项目的执行过程，反思项目中存在的问题和产生的损失，笔者将国际工程项目的风险管理工作总结为以下几个方面。

2.1 设计风险管理

建立一支高素质、高水平的设计团队，是国际工程承包项目管理成败的核心。国际工程项目要求参与的设计人员应有出众的业务水平、外语能力和足够的时间学习、熟悉和掌握南非的法律法规和相关设计标准，灵活运用于设计当中。要以合理的设计进度计划为依据，将工程项目的设计范围、设计要求、设计接口、图纸审核的时间和次数等明确在EPC合同中，谨防陷入合同陷阱，必须理解合同和标准条款的含义及可能造成的风险。工程设计是EPC工程的龙头，工程优化是控制项目成本的关键，在做好现场调研的基础上，积极和业主沟通，对工艺、方案反复推敲、确定，时时处处体现出限额设计的理念，树立为业主节约也是为EPC管理方节约的意识。

2.2 采购风险管理

在采购过程中，应执行全方位的风险管理策略。前期的招标阶段，技术规范书及订货数据页等均应强调严格执行南非标准，促使供货商引起足够重视；设计深化阶段，定期或者不定期与供货商进行沟通联络，对其提交的文件仔细审阅；设备进入制造环节后，派遣质控人员驻厂监造，确保其在设备制造及验收的各个环节严格执行标准和规范，不留一丝死角。

2.3 施工风险管理

编制国际工程施工风险应对计划是制定应对风险的策略和应对措施的过程，目的是提高实现项目目标的机会。应对计划的编制，应从风险的严重性出发，从应对风险措施的有效性、经济性和适时性着手。应从工期、费用、质量、安全等4个方面出发，分别组织有经验的人员识别风险，编制风险清单，辨别风险的特征，可能造成的损害，承包企业的抗风险能力和可供选择的风险应对措施，有针对性地采用不同的风险控制策略。对于低损害低投入的风险，可以考虑风险支持；对于低损害高投入或者高损害低投入的风险可以考虑投入一部分人力物力削弱风险对承包单位的影响；对于高风险高投入的风险，可以考虑投保等措施转移风险。

项目风险管理的水平对于实现项目的目标具有决定意义，因此施工中贯彻风险管理十分重要。具体到南非PMC项目，在工期、费用、质量、安全等方面均配备了专业的风险管理人员，全过程地动态监控和管理施工风险。相关人员发现风险及时提出风险预警，供项目决策层以及执行人员应对。

3 结 语

南非PMC项目作为国际工程承包项目，随着项目的推进，风险越来越多。作为项目的管理者，自始至终应牢固树立风险意识，以合同为依据，投入资源进行项目风险的识别、分析和管理，保证项目工期、费用、质量、安全目标的实现。

我国企业对南非项目的风险的认识还很不足，对国际规则和当地的法律法规的理解还不够透彻，在与国际接轨、风险管控工作上发力不足。该项目的开展是中国企业的一次有益尝试，但需明白中国企业在南非市场上还有很长的一段路要走。